七、领先的ShareNet系统^[9]

西门子在对知识管理的认识以及具体实施方面，始终处于领先地位，进入21世纪，其在知识管理中所取得的经验和成就，更是为世人瞩目。正如公司知识管理主管京特·克莱门茨所说：“西门子很强调知识管理，现在，我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”

西门子通过加速知识流动和知识整合，缩短产品上市时间，提前获得战略机遇或危险信号；通过实施实践社区，以此来管理企业核心能力并加速知识创新，降低协作成本；通过建立面向客户的虚拟社区提高客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式，加速各种创新实践在组织中的传播。

首先，ShareNet系统通过网络把遍布全球的46万多名员工的知识集合起来，充分发挥知识管理的作用，该系统包括聊天室、数据库和搜索引擎三块内容，来自世界各地的员工可通过该系统进行沟通交流，彼此学习。为更好地发挥ShareNet系统作用，鼓励员工使用该系统进行交流，西门子组织了项目团队，专门负责训练员工使用ShareNet，回答员工的疑问，并且监督ShareNet系统。各国分公司的执行长及营运长只有通过提供ShareNet信息，或是从分享网汲取资源，才能因而获利，得到红利。普通员工只要提供对他人有实际帮助的信息，就可以获得参与研讨会的机会。另外，西门子实行网上奖励制度，员工借助“在线商场”，根据贡献度兑换成不同数量的股份，股份也可以置换成一定范围的产品。

其次，作为跨国公司，为充分发挥ShareNet系统的效用，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又能够保留跨地区文化差异的方法——全球本土化的解决方案，由总部和各地分公司共同制定ShareNet的战略方向，然后，系统的主要战略性维护会落到各地分公司头上。为了把全球本土化战略落到实处，西门子分别在地区公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员会、全球编辑、IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地区公司文化的全球本土化组织。

最后，为有效实现知识的交流和共享，西门子设计了两种组织知识内容的方法。一种是“know-what、know-why、know-how、know-who”分类法，根据它可决定知识的具体存在位置；而另一种则是“隐含、显现、正式”分类法，它可用来决定知识管理的具体方法。