六、独特的人力资源管理模式^[7]

众所周知，西门子十分注重技术研发，但对于管理与人才的重视才是西门子立于不败之地的根本。西门子一贯高度重视人才，其创始人维尔纳·冯·西门子不仅在技术领域取得巨大成就，还在人才管理方面同样留下了一个伟大先驱者的足迹。西门子对于人力资源的管理有自己独特的一套模式，贯穿人员招聘、员工培训和绩效考核等多个方面。

创始人维尔纳·冯·西门子认为员工的积极性是公司成功的基础，引进了许多超前的社会福利制度，包括1872年实施的公司养老抚恤基金方案，成为实施“养老金制度”的鼻祖。他在1866年开始实行利润分享方案，即所谓股权分红，开创了众多有利于员工发展的制度来实践他的用人理念，并亲自建立了一系列发展人才的制度，这些制度甚至深远地影响着德国的社会制度，并在今天仍然散发着光芒。

西门子把员工看作最宝贵的财富，觅得贤才后决不会让人才贬值或荒废，而是主动根据每名员工的实际情况，为其精心设计综合发展计划，扬长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现自身的价值。通过“综合员工发展计划”等一系列措施，西门子帮助每一名员工实现职业理想，将全球员工锻造成一个团结而高效的团队。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。

在招聘方面，采取校园招聘和社会招聘的同时，西门子更加看重内部招聘，其在全球网络上建立了人才数据库，员工可以把自己的简历放到网上展示自己，让更高层的经理了解自己，还可以在全球范围内寻找想从事的职位。

在薪酬方面，西门子采取“工资+保障”的方式，“保障”部分不仅包括基本的“四金”年终奖励，还为员工提供各类商业保险等其他福利套餐，以及弹性福利计划，根据员工需求发放福利。丰厚的福利给员工提供了全方位的保障，提高了员工的忠诚度，人员离职率在这样的高福利政策下几乎为零。

在员工培训方面，新员工培训，造就技术人才；大学生经营培训，选拔管理人才；员工再培训，提升竞争力。根据对不同类型员工的特定规划，为公司提供不同岗位的人才输送。在培训内容上，西门子既强调员工业务技能的提升和交流能力的加强，又注重员工管理能力的提高，使每个员工具有主人翁意识。

在绩效考核方面，西门子采用EVA战略（Economic Value Added），具体采用平衡计分卡的考核体系，对财务、顾客、内部流程、创新和学习四个方面进行考核，其中，EVA是平衡计分卡的核心财务目标。这样的考核标准结合多层次的内容，多位一体，能更加容易地进行绩效考核，能更加真实地反映实际。

西门子建立了有效的沟通机制。《西门子之声》《西门子世界》等内部媒体发布企业资讯；建立企业内部网站，员工可通过内部网站阅读新闻故事，通过交互式聊天室进行沟通；CPD（Comprehensive Personnel Development）员工对话，与表现突出的员工进行谈话，了解其真实想法，针对问题提出双方都满意的解决办法；EFA谈话（全称是人员发展、促进、赞许谈话），了解人员发展情况，与员工进行赞许谈话。

西门子在其发展过程中，逐步形成了完善的员工参与管理机制。首先，在公司治理层面，采用双层委员会制这种间接参与制度。其次，在企业的日常管理实践中，西门子采用配股计划、月度投资计划等激励措施鼓励员工直接参与企业管理。最后，在企业文化层面，西门子提倡以所有权为核心的组织文化，将其作为底层支撑，营造员工参与的组织氛围^[8]。西门子坚持培养所有权文化，已有超过30万名员工拥有西门子的股份。所有权文化具有以下五个核心要素。

（1）公平：企业支持长期、产出和利润导向；

（2）以人为本：企业坚持赋权和信任员工，并营造诚实、开放和协作的工作氛围；

（3）价值观：西门子将“负责、卓越、创新”的价值观作为企业的基础；

（4）行为：企业鼓励尊重、聚焦、具有主动性和执行力的行为；

（5）领导力：企业的领导者具有大胆、果断、勇敢的领导风格，能举例说明“西门子的问题”，积极参加公司经营活动，并激励员工实现更好的绩效。