2.1 阿里巴巴：做有态度的政委——HRBP在阿里巴巴的应用与实践
在中国知名的互联网公司中，阿里巴巴应该是最注重价值观的。在企业生态圈的构建中，有些公司输出的是业务、有些公司输出的是管理、有些公司输出的是资本，阿里则是非常强调价值观输出的公司，马云深谙“上下同欲”的制胜之道，其“六脉神剑”的价值观蜚声业界。“所有物质的东西都会过去，唯有文化才会生生不息”，马云立志要做102年公司，人力资源组织就是文化落地的重要推手，所以在各个知名公司中，我们先来看看希望靠文化活过三代的阿里巴巴。
2.1.1 阿里巴巴HRBP政委体系的演进
要了解阿里巴巴的HRBP，我们先了解下现在比较流行的尤里奇先生开创的人力资源转型三支柱模型的关系（见图2-1）。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能分别是Design（设计）和Deliver（交付）。
图2-1 人力资源三支柱模型的关系
为什么会从原先功能型的HR衍生出业务解决方案型的HR，在很大程度上是因为产业和环境变化越来越快、越来越复杂，要求HR有越来越高的业务灵活度，这也是HRBP在阿里巴巴诞生的原因。阿里巴巴的HRBP在内部叫作“政委”，这个词形象地说明了HRBP在阿里内部的地位。中国的政委制度源自三湾改编，它把“战争是政治的延续”在组织层面上实现了，第一次真正关注战争中参与人员的精神作用，成就了解放军“随时随地可以生根发芽”“没有吃穿也不会溃散”等诸多特点，阿里巴巴的政委体系从理论上也源自于此。马云的灵感来自2004—2005年两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，在这两部片子里，能打枪懂政策的政委张京普、赵刚把有匪气的姜大牙和李云龙雕琢成了出色的将军。当时，阿里巴巴快速扩张，团队凝聚力相对薄弱，马云开始引入“政委体系”。
在企业层级增多、跨区域发展不可避免的情况下，如何在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持，在阿里巴巴走出根据地步入快速发展的时期，阿里的“政委体系”出炉了。
2006年，马云将政委体系分为三层，最基层的“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是大政委，与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，人力资源总监直接向马云汇报。
阿里巴巴“政委体系”的构建分为三个不同的阶段，如图2-2所示。
图2-2 阿里巴巴“政委”体系的三个阶段
第一阶段重点在于强化职能，搭建一套能够赖以发展的基础框架体系，包括薪酬体系、绩效考核体系、人员培养体系。
第二阶段重点就是打造政委体系，正确定位，确立核心价值观。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。这个阶段花了2-3年。
第三阶段就出现一些非常常用的关键词，如遭遇战、作用力、反作用力等，大家耳熟能详，打法就深入人心了。
经过几年的运转，阿里的政委体系效能突出，也让各企业对学习阿里巴巴的政委体系趋之若鹜。政委体系发挥了如下效能：
● 使团队更具“战斗力”；
● 最大限度地避免决策盲区；
● 政委就是一个巨大的“司令”储备库；
● 打造强大价值观导向的企业文化。
阿里巴巴的前人力资源及行政部资深副总裁邓康明对政委体系产生的背景的阐述也能让我们多些理解。
“我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多、工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。”
2.1.2 “将”“帅”有别，人尽其才
在总结政委的角色时，阿里巴巴把其归纳为四大角色：
● 关于“人”的问题的合作伙伴；
● 人力资源开发者：实现人力资源的增值；
● 公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
● 公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
要承担这四种角色可不是件容易的事，因此，阿里对政委的要求是很高的，业界对HRBP有个说法，“比业务懂HR，比HR懂业务”。那么，这些懂业务的HR是从哪里来的呢？和华为早期筹建HRBP队伍类似，BP的主管多来自业务部门，阿里政委体系有一半都曾是业务部门的骨干，都是业务部门比较优秀的经理和主管。在阿里有一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，这些够分量的HRBP就是各个部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大的话语权和决策权。准确地说，各个部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德的大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。由于短期压力，当业绩出现压力的时候，业务主管难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证业务部门的做法符合阿里巴巴道德和价值观念。一方面，在思想上、方向上进行指引和帮助；另一方面，对于业务线的决策，他们也有制约制衡权……
这里能看出，作为HRBP的核心责任，也是许多公司的HRBP所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多地体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式作为招人、用人和管人的工具。
【胡说】很多企业高呼重视人力资源，但又有多少人力资源的干部来自优秀业务人员，当人力资源方案没有落地的时候痛陈人力资源不懂业务，但又不愿意将核心骨干往人力资源体系输送，谋事还是谋业，格局大小一看便知。在笔者的团队中，有一半的HR来自业务转身，人力资源工作来源于业务，又要反哺业务，这样才能让人力资源真正发挥出业务价值。
如何胜任政委的角色，对于政委的素质要求主要体现专业化、职业化、品格特质方面（见图2-3）。
图2-3 阿里巴巴“政委”的胜任力模型
具体如下：
1．战略推动
重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目，将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来。
●“政委”要有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
● 要有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系；
● 要有能力识别客户的需求和战略意图，并尽量满足客户需求。
2．专业应用
精通流程、掌握信息，能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融。
● 要将思想政治工作、人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；
● 能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键，并能将其转化为企业创造价值的能力；
● 掌握人力资源开发与管理、思想政治工作的专业知识，并不断显性化。
3．专业领导力
具备对准主价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
● 要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
● 同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。
4．个人品行
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。
● 具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；
●具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；
● 敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
【胡说】从阿里“政委”的角色认知看，HRBP并不承担一些HR流程型的工作，而是聚焦战略、文化、关系和解决方案，这是阿里HRBP角色的一大特点，HRBP是业务的伙伴而不是业务的人事工作助手，看起来烦琐的事少了，但是责任更大了，所以阿里的政委基本上都有能力承担一些公司全面的HR管理工作。
2.1.3 让队伍能打仗、敢打仗、善打仗的“狠”角色
为什么阿里政委如此高标准，是因为他们干的活也是高标准的。我们可以从业务主管和政委的不同视角来加深对阿里巴巴政委的角色认知。先谈业务主管怎么看政委。
阿里合伙人曾担任国际业务总裁的吴敏芝所谈到她负责的诚信通业务与她的政委的配合，就是一个很好的例子。
第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。这里要说明一下，为了让HRBP能够更好地贴近业务团队，以前阿里的政委承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而尽快融入部门。在阿里的小政委确实需要多面手，这也是政委有HRG（HR Generalist）之说。不过，现在的政委主要负责预算，招聘团队负责执行。
再来看看阿里的一个大区政委是怎么工作的：
以阿里巴巴B2B国际业务部（ICBU）东一区“政委”张菲菲为例，她所负责的区域包括杭州、金华、绍兴、嘉兴四个城市，共239名销售人员。每个城市都有一个区域小政委直接向她汇报。她的搭档，东一区的“司令”，高级经理关兆麟的办公室就在她隔壁。
张菲菲所在办公区的“硝烟”气息丝毫不亚于《亮剑》。办公区到处挂满的锦旗上写着各个区域团队的花名，如“野狼战队”“天下第一”“东一王牌”，分割出不同销售团队的“战壕”。她的手机不时传来B2B短信平台的报捷声。
张菲菲介绍，阿里巴巴要求政委必须熟悉业务，这样才能与该区的“司令”配合默契。张菲菲用了两个多月的时间熟悉业务，还曾亲自跟随销售员拜访客户。
“有一次跟业务员去拜访客户，那个工厂非常偏，到处破破烂烂，老板穿一个大裤衩蹲在地上，我们也蹲在地上跟他聊。”她感慨道：“你如果不去，永远不知道中国这些小企业是什么样子，更不可能帮销售分析问题。”
晚间11点的时候，她所在的东一区各区域的当天销售业绩将会汇总到她和“司令”手中。她刚刚设计了一个“春秋五霸”的活动，把各个区的成绩按照不同的排名做好，发到各区区域经理手中。“一会儿我就能收到大家响应的邮件，气氛非常热烈。”她说。
激励团队只是她的职责之一，她的工作还包括负责东一区销售人员的就地招聘、培训、保持存活率，组织人文活动，保持每周召开一次4名小政委的电话会议，了解杭州外区域销售人员的状态。“东一区所有的业务会我都能参加，所有的数据也都经过我这里。”张菲菲介绍，包括区域内的招聘、提拔、重大市场活动，都需要她和司令共同商量完成。
张菲菲有一个“特权”——当然也是她的职责所在——是可以绕开“司令”召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给“司令”或者上报给上级HR。
张菲菲一个非常重要的责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在区域贯彻执行。比如，阿里巴巴针对销售人员有“十八天条”，触犯者将予以除名。张菲菲对触犯者有一票否决权，即使B2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。前人力行政资深副总裁邓康明曾介绍说：“但司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策在东一区什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”
出身有背景，定位有高度，HRBP在阿里巴巴内部对业务主管和员工而言，绝对是有权威的“狠”角色。
越高的定位越难描述固化的职责，阿里并没有很明确的条框告诉政委该做什么、该怎么做，更多的是靠一些理念或关键词去牵引、去悟，如阿里对政委要求的三板斧：感知、诊断和推动，如对业务的诊断要“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”，颇有点老和尚引导小和尚“道可道非常道”的感觉。阿里的政委角色非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，确实是贴近业务HR的高境界了。因此，阿里对政委的要求是很高的，如何既能支持好业务，又不成为业务的附庸，这就是优秀的政委要把握的边界。
2.1.4 政委体系的运营和制度的设计
阿里的“政委体系”分为总部与业务中心两级管理架构，由总部人力资源与业务中心人事归口部门共同开展协同管理。同时，总部人力资源由传统人事部门逐步向人力资源专家中心和人力资源共享中心转变，而业务中心人事部门成为业务中心基层“小政委”的归口管理部门，也是一线人力资源前线指挥协同部门。
面向客户的“政委组织体系”，其运行操作模式一般有两种：
一种是“业务隶属型”，即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对其考核关系负责。另一种是“派驻代表型”，即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
为解决“政委”成为业务部门经理的“附庸”问题，阿里在制度设计上赋予“政委”部门副部长管理层级，采取交叉任职的方式，部门经理兼任副“政委”、“政委”兼任部门副部长，这样一方面可以有力地实现与业务的高度融合，另一方面可以实现一种制衡。“政委”与业务部门行政经理、部门技术经理们成为一个领导集体，重大决策必须采取民主集中制的方式解决。
【胡说】随着团队规模越来越大，业务复杂度越来越高，华为、阿里等很多公司都采取集体决策的方式以规避个人片面决策带来的重大风险。当然集体决策并不意味着就是无人承担责任，最平衡的决策往往也不会是最优的决策，只是有更多的信息输入以避免决策偏差，每个人都要发表决策意见承担个人决策责任，集体承担集体决策责任。
“政委”在行政上由业务部门主管领导，考核在业务部门，但是在业务上由总部人力资源部指导，管理上实现双报告线，实线是业务部门主管，虚线是人力资源部主管。总的来说，“政委”与业务主管是一种作用力和反作用力的关系，“政委”要经常站在与业务主管一号人物对立的立场来想问题，形成一个组织或部门最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。
阿里用价值观和队伍建设打造一个可持续发展的机体，其中“政委体系”的作用功不可没。