2.2 华为：来自业务回到业务的人力资源体系转型

了解了阿里的政委体系，你一定会感觉政委好有Power。如果说阿里政委体系转型的一大特点是强调从思想和队伍角度看业务的话，华为的人力资源体系转型则更像是从业务中来回到业务中去的典型代表。我们分别从华为人力资源体系的顶层设计、华为HRBP和SSC的转型、HR如何服务业务的逻辑模型来进行解读，理解华为的HR体系是如何贴近业务支持业务成功的。

2.2.1 华为人力资源委员会的顶层设计

从上一章介绍的组织结构中，我们可以看到人力资源委员会是华为董事会下设的四个核心委员会之一，在CEO之上。可见人力资源在华为定位之高，任正非对用人之道之重视也可见一斑。很多企业对人力资源的相关工作如何支持好战略、如何进行集体决策非常困惑，特此介绍一下华为的人力资源委员会。

1．定位：人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各级部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

2．人员：成员目前共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成。

3．工作成果：人力资源委员会干了些什么呢？我们以2014年的重要工作来举例。

华为人力资源委员会2014年一年的主要工作：

（1）根据公司多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作；

（2）面向战略与未来，洞察不同层次、不同岗位人才的差异化需求，通过干部标准、干部资格管理牵引干部队伍适应业务战略的需求；

（3）充分落实“获取分享”的奖金机制，加大激励的针对性，面向不同职类实行差异化的薪酬激励策略和标准，优先提升绩优员工激励水平，通过完善机制和推行，在全球范围实现了TUP激励机制的覆盖（TUP:Time Unit Plan，是华为后期推出的一种长期激励机制）；在加大物质激励的同时，建立非物质激励的管理框；

（4）适应业务发展，优化和调整了相关组织，完成基于客户、产品和区域三维度的组织架构落地，加大向一线授权，持续夯实与业务相关联的人力预算弹性管控机制；

（5）持续开展员工纪律遵从规范管理，关注并优化员工健康管理；

（6）从公司业务战略对人力资源的能力要求出发，启动人力资源管理能力提升项目，计划通过3-5年的时间切实提升人力资源管理运营能力，用规范、高效的HR运营服务业务。

2.2.2 华为HRBP和SSC的转型

我们知道的人力资源最早是从行政事务演变过来的，现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员，这也说明了产业的发展规律。在行业演变过程中，比如制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，它们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于HR管理也是这样的。因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，就像现在常说的纺锤形结构，HR的专业人士就处于纺锤形的中间部分，事务人员也处于纺锤的一端，接下来就是HRBP的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式。而David Ulrich定义的另一个角色——change agent的角色，在笔者的工作实践中，多数是由HRBP这个角色来承担的，这也是很多企业对于HRBP有较高期望的原因。

华为是从2008年开始尝试HRBP，借鉴业界人力资源管理的实践，在研发体系开始试点的。要了解华为HRBP的转型，笔者部分摘录了人力资源委员会委员李山林原汁原味的谈话，以便有更清晰的理解。

李山林，华为蓝血十杰之一，1996年10月加入华为从事软件开发；2000年建立北研质量部负责推行CMM；2002年担任数通研发部部长；2006年10月负责华为研发体系干部部，建立HRBP运作模式；2011年年底至今，任职于全球人力资源管理部。笔者早期在华为北研所负责培训管理工作的时候，李山林负责数据通信业务的研发，在业务上对HR工作就有很多直接指导，他具有优秀HRBP领导者的“真材实料”。

1. HRBP从哪里来？

李山林：

我们在了解了业界一些实践后，在外部专家的支持下设计了方案，与小徐总和研发管理团队在PSAT会议上进行研讨，提出“把指导员建到连队去”，在基层团队设立HRBP，按比例在业务部门配备HRBP人员。这些HR懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地连接，而不会出现像以前一个小部门生病，全体吃药的状况。

HRBP的建设是业界HR发展和演进的方向，我们结合公司的特点也有一些创新，强调“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的边上”。譬如，在建设HRBP的过程中，从业务部门转入了一批业务主管加入HRBP队伍，HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业HR形成“懂业务”+“懂HR专业”的团队作战模式，就非常有效。

2．华为为什么要建立HRBP组织？

李山林：

业务主管关注的事情HR不关注也不了解，HR着急的“任务”，业务主管不上心，所以好一点的HR在业务主管眼中是“伙计”，差一点的是“监工”。HR也觉得比较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。

首先，业务发展的需要。当时，很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR做“二传手”的多，动不动还以“公司的要求”来“推动”。其次，HR自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有HR支撑，如接入网只有几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部部，下面的员工和主管根本接触不到HR, HR只看“天气”不接“地气”，没有HR专门针对他们的业务需求提供有针对性的解决方案。如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。

3. HRBP队伍如何建？

李山林：

当时的困难有几个：

第一，怎么解决“人员从哪里来”？我们要把“指导员建到连队”，势必要增加一些HR人员，当时我们从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少。现在回头看，这在当时是比较艰难，但是很有远见的决策。

另外我们也“妥协”了一下，转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP，就是说网络产品线A部门的管理者，继续在网络产品线，但是到网络产品线B部门做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。

第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做HRBP的问题。我们达成了一种机制，即优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，这样先吸引优秀的人加入，他们没有后顾之忧，慢慢有了示范效应，一年之内就把全部HRBP配齐了。

华为的主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走得远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管到HRBP锻炼提升了人员管理的能力，后面会做得更好。事实上在HRBP工作了2年的业务主管，做得比较好的回到业务部门后大部分都得到了提升。

第三，怎么解决业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题，毕竟以前做业务，对HR不了解，转做HR，大家担心万一干不好反而“阵亡”。为了解决这个问题，我们首先确保业务主管来了之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP、关键岗位的角色认知等项目，通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。

提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力（第一次跟着别人做，第二次在别人的辅导下做，第三次自己独立做），尽快提升HRBP的能力。

我们提出来，要让大家感受到HRBP工作经历对自己的能力是一种提高，同时也认同HR工作的价值。理解了业务部门的想法和各方利益诉求，整个变革就比较顺利，属于和平“演进”。

引入HRBP之后，通过调查了解，研发的业务主管对HRBP价值的认可程度比以前有很大的提升。不过，我们也看到，由于HR队伍还存在很多需要提高的方面，HR的专业能力需要提高，HR内部的流动性较大，有的HR在理解与执行政策时简单、僵化，没有从业务需求实事求是地制定解决方案，这些都需要不断地优化和改进。

目前华为研发体系HRBP的早期配置大概是200∶1, HRBP的Head多来自业务部门，HRBP团队由业务部门转岗的HR和专业HR组成。

4. HR如何提升？

李山林：

华为公司强调从客户中来到客户中去，我建议HR要从业务中来到业务中去。

什么叫从业务中来？需求从业务中来，HR要了解业务的需求和痛点，识别关键性问题；

什么是到业务中去？为业务创造价值的HR解决方案到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。

HR不能简单地照抄照搬，或者机械执行，要基于公司的政策，结合具体的业务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做？做这个事情的价值是什么？先思考why，再解决how的问题。

要成为一个合格的HR，首先，要了解公司的政策和导向。华为公司在人力资源管理方面有一些独特的原则和哲学理念，这是华为成功的基础，如“以客户为中心，以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”，等等。

其次，HR要提升专业能力。在专业方面给业务部门提供支持和帮助，体现专业价值。

再次，HR要有使命感，敢于当责，实事求是。做一些事情，肯定会冒一些风险，承受一定的压力，甚至会不被理解，如何看待这些？还是着眼长远，心里不要长草。

最后，一个好的HR，要得到主管和大多数员工的信任，这是一切工作的基础。

HR工作本身是有价值的，我们不能把它做得没有价值了，甚至带来负价值。HR既要了解“天气”，更要接“地气”，真正成为业务部门的伙伴。

5．华为HRBP的角色认知

很多公司的打法是一有了人就直接先干活，华为公司的打法是做大量的角色认知的研讨和培训，让你知道公司对你这个岗位或角色的核心期望是什么？那么，华为对HRBP角色的核心期望是什么呢？见图2-4。

（1）战略伙伴：Strategic Partner；

（2）HR解决方案集成者：HR Solution Integrator；

（3）HR流程运作者：HR Process Operator；

（4）关系管理者：Relationship Manager；

（5）变革推动者：Change Agent；

（6）核心价值观传承的驱动者：Core Value。

6．华为HRSSC的转型

要让HRBP从员工大量的事务型咨询中解脱出来，HRSSC就必须在流程型工作中顶上去。

（1）建设过程

从2012年开始，华为HRSSC明确了三阶段的建设路标，初创期（ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理）、发展期（其他HR事务流程和数据分析）、全业务（外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系）。

（2）区域分布

全球设置四个大区：中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC。

（3）内部分工

以中国HRSSC为例，主要分为：

①呼叫中心：负责人工接线，解答员工各种问题；

②运营支持部：负责自助平台，满足员工HR服务需求的内部online系统；

③事务处理中心：负责线下的面对面服务，包括各种发薪、考勤、入离职保障等事务。

当然，和HRBP转型一样，华为的HRSSC的建设也不是一蹴而就的，HRBP从人员的角度对业务成功负责，结果导向更强，HRSSC在这个过程中是和HRBP在统一规划下逐步剥离职能建设起来的。

2.2.3 用BLM模型建立与业务的连接

下面这些情况也许天天在我们的人力资源领域里面发生：

● 不明确人力资源管理如何与公司业务战略衔接、与公司期望的经营结果联系，公司和业务部门对人力资源部满意度低；

● 公司讨论人力资源战略缺乏一致的逻辑框架，耗费大量时间、决策质量却不高，“晚上想想千条路，早上起来走老路”；

● 人力资源规划没有清晰阐述和业务战略的关系，业务部门不理解、配合度低，影响了执行效果；

● 人才供应和发展问题已经成为影响企业发展的瓶颈，但解决此类核心问题千头万绪，不知从何而起。

人力资源工作到底如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？在华为的发展过程中，也同样需要应对这些挑战。为了解决这个问题，华为再掷重金向IBM学习引入了BLM模型（Business Leadership Model业务领先模型）。有了BLM模型（见图2-5），人力资源有了理解业务的完整逻辑，而理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作、提供卓有成效人力资源管理服务的前提。

BLM模型是笔者用过的最好的从战略到执行的模型，尤其是在人力资源战略管理上非常有价值，我们在此不对BLM模型的实际操作进行细致阐释，先来看看李山林对BLM模型的解读，更能加深我们的理解。

李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务领先模型），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。

这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入研发并推广。

人力资源工作产生效果需要时间，需要前瞻性地考虑业务战略对人力资源管理的需求，主动和业务需求对接，主动思考如何保证战略有效实施。

举个例子，关于研发人员结构的问题，以前我们一直说，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，需要不断吸收新鲜血液。

但在2009年我们做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。

2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的黄金时期是二三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。

如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。我们就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。

战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不再是割裂的两张皮了，现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程中。