◎如何拥抱互联网时代

目前，很多企业都是竞争导向，总想打败对手，所以一些人喜欢探讨互联网老二能否打败老大的问题，这是一种好战的思维，总是想着要么维持自己的老大地位，要么把竞争对手拉下来，自己成为老大。这是“皇权思想”在作怪，以为成为独一无二的供应商，就实现了垄断，就掌握了话语权，就可以让客户臣服。这种“有我没他”的思维模式限制了部分企业的健康发展。企业之间为什么不能和平共处？各做各的目标市场，各有各的特色，从竞争导向转变为客户导向不是更好？为什么非要争老大？看看宝马、奔驰，他们谁是老大？谁都是，谁都不是，因为他们都是自己所选定的目标客户心目中的首选，这就是小众思维，为目标客户创造独特价值，这才是正路。要知道市场经济的终极状态是有限选择，各有特色！

我从1996年开始做市场营销战略的培训，到现在已经讲了近30年了，可是大家对市场营销的理解还是没有到位，大多数人没有真正理解4P的内涵，更没有做到4P的均衡发展，大家把关注点放在市场宣传（promotion）和渠道建设（place）上面，而忽视了产品创新（product）和市场定位（pricing），多少有点本末倒置。就是小米和360，也同样没有摆脱这种倾向。模仿、跟随，有些人甚至走向了山寨化的不归路。很多企业信奉“差不多就行”，认为传统的营销4P之首——产品就是做一个跟别人一样的同质化产品，这是大错特错的误区。真正的产品应当追求差异化创新，是基于利他理念做出的一款令消费者无法抗拒的极致产品。真正的产品能够创造独特的客户价值。当然这里说的产品是指完整产品，既包括核心产品（功能与性能），也包括外围产品（服务与配套），还包括外延产品（感觉与体验）。企业只有把产品做到极致（即远远超越对手，让对手无法接近），才能赢得粉丝，甚至信徒。

当然，要做到让客户追捧，就要聆听客户的声音，过去我们做产品创新时，有标准化的流程和节点，一共要跟客户有五次正式的互动：从市场调研到产品概念，从概念测试到产品定义，从雏形设计到客户试用，从第一批样品到小批量试产，我们始终让选定的目标客户全程参与，提供反馈意见，以确保产品功能、性能、外观、体验、操作达到或超越客户的期望值。在这方面，传统企业基本上没有体系和流程，而小米却做得非常出色，与传统企业相比，有了质的飞跃。苹果开发一款产品要5年，而小米只需要半年，为什么呢？因为小米强调快，用的是巧劲，是微创新。

总之，从营销4P的角度看，360通过免费模式把定价做到了极致，小米通过模式炒作把宣传做到了极致，腾讯通过全民微信把渠道做到了极致。但是，企业不要把希望寄托在运气上，有谁能保证买彩票就可以中大奖？有谁可以在赌场一直赢钱？那都是可遇不可求的事！

当前，与国际接轨程度较高的行业之一就是IT行业，所以这个圈子里的人的思维方式与其他行业的人不同，自然走在了各行各业的前面。

IT行业竞争充分，客户选择余地多，高层次人才密集，是一个典型的以白领员工为主导的行业，所以尊重知识、崇尚创新、环境宽松是自然而然的事情。而在这种文化氛围内，年轻人的创新热情得到了释放和发挥。

其实，在大家看来超级成功的企业都有其偶然性，就算你掌握了他们90%的成功秘诀，也不会成为超级成功的企业，因为那10%的机密才是成功的关键，只不过他们永远不会告诉别人。不管哪个专家分析成功企业的案例，那都是局部的、片面的。所以不要总想着成为别人，只有坚持做自己才会成功。成功者的经验可以借鉴，不可以照搬，可以学习，却不可以迷信。

我坚信，一家没有顶层设计的企业肯定走不远，即使能取得短期的辉煌，也不会持久，那种认为在互联网时代看不清未来，半年之后的市场情况都无法预测的人一定是短视的，他们会为对战略规划的误读和急功近利的思维模式付出代价。在我看来，中国的互联网企业中，腾讯公司是有顶层设计的，也是行事最低调、说话最保守的一家企业，他们是那种多干少说的类型，尽管他们没有告诉大家将来怎么做，但是我相信他们自己一定很清楚。

只要踏踏实实地把基础打好，基于利他的理念去善待客户，把市场营销的各项工作做好，给客户提供具有创新精神的优质产品，企业就有希望。一家企业在学习优秀企业的做法时，首先，要搞明白别人这么做背后的逻辑是什么，即为什么这样做；其次，要知道前提条件和边界条件，明白什么情况下才能做；最后，要根据行业，对企业自身特点进行评估，懂得如何借鉴和学习。