坚守长期价值，做可持续的企业

那么，什么是可持续？中国民营企业又该如何实现可持续？这两个问题，都可以用同一句话来概括：坚守长期价值。

可持续就是坚守长期价值，实现可持续也是坚守长期价值的结果。

因为坚守长期价值，我们不会在短期利益面前摔跤，自掘坟墓；因为坚守长期价值，我们不会在机会主义面前头脑发热、坠入悬崖；因为坚守长期价值，我们不会再以自我为中心而处处碰壁，扼杀未来。

因为坚守长期价值，我们能够时刻明确我们是谁，以及未来100年、500年后我们的样子，也正是因为这份笃定，我们在面对两难选择时，会毫不犹豫地选择长期价值、坚守长期价值、期待长期价值。最终，我们也会因为这份选择、坚守和期待，实现可持续发展。

说到这里，相信许多人又会发出这样的疑问：长期价值又意味着什么呢？

我认为主要有以下三点。

使命驱动：命自我立，缔造非凡，宣告一份伟大的事业

从本质上来说，企业要想坚守长期价值，就一定要以使命为驱动，即企业家一定要找到心底的热爱与使命——命自我立，缔造非凡。把企业发展升级为与中华民族的伟大复兴相连接、与美丽的“中国梦”相一致的伟大事业，把办企业的目的上升到造福社会、为世界创造价值、为人类的美好生活贡献力量的高度，先义后利，义大于利。

当然，可持续发展的使命绝不是凭空想象出来的，它应该从以下三个切入点去提炼。

1．使命源自于业务

企业家经营企业不是空想出来的，他必须要明白自己为什么经营企业以及自己的企业究竟要做什么。对于任何一家企业而言，要想实现未来的可持续发展，必须将写在纸上的愿景和使命，变成自己的实际业务。

比如，阿里巴巴是做电子商务的，所以它的使命是“让天下没有难做的生意”；福特是做汽车的，所以它的使命是“让每个家庭都拥有一辆汽车”；微软是做电脑的，所以它的使命是“让每个办公桌上都有一台电脑”。

虽然在许多年前，无论是阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，还是福特的“让每个家庭都拥有一辆汽车”和微软的“让每个办公桌上都有一台电脑”，这些使命看起来都遥不可及。但在多年后的今天，它们都已成为现实，而由马云、福特和比尔·盖茨所创办的企业，也都实现了可持续发展。

本书中所记录的十大企业家校长也都几乎做到了这一点，比如优实力教育是做教育培训的，所以姜囡囡的使命是“帮助3000万青少年持续提升快乐学习力”；运帮找货是做物流的，所以张德华的使命是“帮助一万家物流企业实现梦想”；邦元名匠是做定制家居的，所以肖冬梅的使命是“为崇尚创意品质生活的社会中坚人士，提供自由和谐、有想象力的空间家居整体解决方案，用无限创意完美释放有限空间的家居定制事业”……

总之，使命一定要源自于业务。

2．使命源自于崇高的社会责任

所谓崇高的社会责任，简单来说就是为人类造福，为社会解决问题，为国家的发展添砖加瓦，为创造美好生活贡献力量。这种把企业的小我价值变成社会价值、国家价值和世界价值的崇高的社会责任也是企业最大的长期价值。

上文中提到的使命无一例外都体现了企业家胸怀天下、造福社会，与人类相连接的社会责任。

再比如，本书中所记录的企业家校长蔡静勇所领导的“小人国主题公园”提出了“给全天下小矮人们一个温暖的家”；由齐丽领导的九州医药集团提出了“让天下人更健康”；由叶宇领导的秀丽韩品牌则提出了“助力中国1万+店铺升级”……从这些使命中，我们可以看出企业家们强烈的社会责任感。

3．使命一定要宣告，即承诺企业长期的坚信和坚守

使命代表着一种承诺、一种立场、一种驱动力，它需要向员工宣告、向客户宣告、向供应商宣告、向合作伙伴宣告、向社会宣告。这是因为，企业只有向全世界宣告使命后，使命才能真正发挥出凝聚人心、上下同欲的作用，从而有效驱动企业真正做到对长期价值的坚守。

以行动教育为例，行动教育专注于企业家教育工作，所以我们的使命是“让实效教育改变世界”，这个使命也将成为行动教育奋斗终生的伟大事业。

这个使命，既包含了行动教育秉持“大道至简、行胜于言”的原则改变教育行业，并帮助1000万企业家成功的美好愿望；也体现出了行动教育将伟大的事业与国家的事业、民族的振兴、社会的造福连接在一起，为中华民族的伟大复兴贡献力量的决心。

战略坚定：先胜后战，找到成为第一的路径

要想实现可持续发展，打造一家世界级公司、成就一个世界级品牌，光有使命还不够，还要有坚定的战略，和用100年来完成使命的决心。

事实上，如果我们深入研究企业案例就会发现，如今，许多企业之所以“短命”、追求短期价值，其根本原因正是人性的贪婪。我们常说，“英雄”想要成功，他是有欲望、有企图心的，而这种欲望和企图心一旦超过界限，就会变成贪婪，那么“英雄”就会变成急于求成的“魔鬼”。

具体来说，造成“英雄”变成“魔鬼”的根本原因主要有两点：一是缺乏战略思维，颠倒了战和略的重要性；二是没有边界，没有人告诉他什么叫“做”，什么叫“省”。于是，在这两大原因的作用下，“英雄”便激活了自己内心的“魔鬼”，选错了方向，做了不该做的事。

这个“魔鬼”，有时是在企业家刚开始创业时就被激活了，比如，一个原本打算生产米线的企业家，看到旁边的肠粉店生意火爆，米粉店还没开起来，便转卖了肠粉；有时，是在企业经营到了一定阶段，赚得了第一桶金后才被激活，比如，这个企业家一开始的确在好好地生产米线，可是当积累了一定的资本后，他又眼红隔壁肠粉店的生意火爆，于是便经不起诱惑、守不住初心，开始想做多元化了。

我们说，无论是美国企业、日本企业，还是中国企业；无论是国营企业、合资企业，还是民营企业，都遵守着同一套游戏规则：收入-成本=利润。

按照这个逻辑，一个好的、成功的企业，一定是投入小、产出大的企业；而一个贪婪和经不住诱惑的企业，由于做了不该做的事，投入了太多的时间、人力、物力和财力，产出又太低，最终的结局一定是失败。

那么，作为企业家，究竟有没有妙方能够让我们抑制内心的贪婪、抵制外界的诱惑呢？

答案是肯定的，这个妙方便是一战而定。

简单来说，所谓的一战而定，就是坚守初心、以终为始，清晰地知道该做什么、不该做什么；就是实施一米宽，千米深、万米深战略，使发展专注聚焦，把一件事做到极致，创造用户价值。

如果今天我们的使命是做一家伟大的公司，那么，我们就从这个终点，以终为始开始做。在做的过程中，要始终坚守初心、保持定力，拒绝内心的贪婪和外界的诱惑。

在这一点上，本书中所记录的十大企业家校长就为我们做出了很好的示范。比如，“嫵WOO”品牌的创始人孙青峰，十八年只做了一件事，即专注于围巾、披肩的设计和生产；彭世集团创始人彭友兵，以一把修脚刀打天下，把修脚这项传统技艺做到了极致。

从本质上来说，这其实就是一种对长期价值的坚守。

那么，如何一战而定、以终为始呢？方法很简单，抓住定标、对标、标准三个点即可。

1．定标

定标即定标未来的样子，它解决的是从A点到B点、从今天到未来的问题，即“我要成为谁”。

从本质上来说，定标其实就是一道选择题：你是要成为飞向高空的“雄鹰”，还是要成为只能飞几米高的“苍蝇”?正所谓我命自立，人与人之间的差距，往往从做出选择的那一刻就开始了。

在这个世界上，只有那些胸怀大志、目标高远、争当雄鹰、争做第一的企业家，才能真正做到把内心的“魔鬼”力量变成不断向上的“英雄”力量，坚守长期价值，成就伟大事业。

所以，一战而定、以终为始的第一步就是要制定一个高远的目标，要清晰地知道办企业的目的不仅是为了赚钱，而是为了造福社会、造福世界、为人类的美好生活贡献力量。

2．对标

有了目标，知道了未来的样子后，接下来，还需要选择一个世界级的公司作为学习对象，这个过程也被称为“一抄二改”。

“抄”是复制学习，你要成为世界级公司的用户。比如，你想开咖啡店，那么，你首先就要成为星巴克的用户，向星巴克学习；你要做汉堡，那么，你首先就要成为麦当劳或肯德基的用户，向他们学习。

“改”是创新优化，即根据学习的先进理念或先进方法来改进自己的理念和方法，不断向对标企业靠近，并最终超越对标企业。

3．标准

所谓的标准，就是指硬件、软件和基因裂变。

在这个世界上，万事万物都有自己的标准，要想成为世界级的公司就要设定世界级的标准。标准一旦确立后，企业再根据这个标准去查缺补漏：缺人才找人才，缺资金找资金，缺资源找资源……不断向世界级标准靠近，并最终成为世界级的公司。

以上分享的是一战而定、以终为始的具体方法。总之，不够专注、不够坚守是企业家在办企业的过程中急功近利的主要表现。而企业家一旦急功近利，就会变得贪得无厌，就会失去长期价值。而一旦失去长期价值，企业注定短命。

从这个角度来说，企业要想实现可持续发展并成为世界级的公司，企业家必须坚守长期价值，从战略上先胜后战，以始为终。再具体一点，就是要定标、对标、标准。

创造不可替代的产品和价值：一切围绕用户，基于用户，成就用户

坚守长期价值，还意味着企业的发展要一切围绕用户，基于用户，成就用户，为用户创造不可替代的产品和价值。

在如今这个科技越来越发达、物质资源越来越丰腴的时代，我们缺少的是能让用户震撼、让用户尖叫、让用户持续购买的产品。要想真正实现可持续发展，成为世界级公司，打造世界级品牌，企业就必须像微软、苹果，以及所有世界级的公司那样，为客户创造不可替代的产品和价值。

在这一点上，本书中所记录的十大企业家校长也为我们做出了很好的榜样。比如，一手缔造了属于自己的医美王国的“90后”年轻企业家于秉君和始终在创新的马来西亚企业家潘耀贤便是其中的代表性人物。他们用自己的真实经历告诉了我们，要想为用户创造不可替代的产品和价值，只有两条路径：要么成本领先，要么价值创新。

1．成本领先

为客户创造不可替代的产品和价值的第一个途径就是成本领先。

在经营企业的过程中，我发现许多企业家都会走入同一个误区，那就是为了追求销量、订单或者为了处理库存等问题而选择降价。事实上，当你做出这个决定、迈出降价的第一步后，你的企业将必死无疑。

“降价必死”，这四个字也被称为“西方魔咒”，古今中外，无数的企业都以身示范，为我们验证了这四个字的真实性。

那么，为什么说降价必死呢？

从本质上来说，企业选择降价，核心原因便在于其失去了在市场上竞争的能力。而一旦企业走到了打价格战这一步，企业的核心竞争力就会进一步被削弱，这其实就是一个环环相扣的恶性循环。

首先，降价永无止境。

市场规律告诉我们，当市场上的某一个产品开始降价的时候，其他同类产品也一定会跟着降价。那么此时，希望借助价格优势来提升产品竞争力的你，就会失去价格优势，你就只能再一次降价。如此反复，降价将永无止境。

其次，降价等于“双杀”。

这里的“双杀”，一是“杀死”战略，二是“杀死”客户。

从本质上来说，一旦你走上了降价的道路，你其实就已经向市场、向客户表明了你的不值。因为不值，所以你只有通过降价来保全自己的价值。原本，在企业创办之初，你为自己定的目标是要做世界第一，你希望自己能够成为一只“鹰”，可是通过降价，你却表现出了对自己成为世界第一的不自信，甘愿让自己成为一只“苍蝇”。所以，降价便意味着你否定了自己的战略。

再来说客户，归根到底，企业降价的目的是为了提高自己的核心竞争力，是为了盈利。可是，价格降下来了，企业经营对利润的要求没有降，这该如何解决呢？办法只有一个，那就是降低成本，降低自己的资源配置。而成本和资源配置的降低，就意味着你的产品要在原来的基础上降低品质。

但对于任何一个企业而言，真正吸引客户、让客户选择相信你的根本原因是什么呢？是高品质的产品。一旦你连这点都不能保障，那么，在产品同质化日益严重的今天，客户又凭什么要选择你呢？

在现实的生活中，我曾经看到过许多企业家希望通过降价的方式来让企业继续生存下去。不可否认的是，他们的初心是好的，遗憾的是，他们选错了道路，走错了方向。降价其实是一种“割肉”“放血”的企业行为，破坏的是企业经营发展的免疫力和自我生存能力，在降价的错误策略指导下，既伤害了企业，也流失了客户，还影响了行业的健康发展。

所以，要想为客户创造不可替代的产品和价值，首先就要做到成本领先，永远不打价格战，永远捍卫企业的长期价值。

2．价值创新

为客户创造不可替代的产品和价值的第二个途径就是价值创新。如何创新价值？答案是“差异化”。所谓的差异化，也可以被称为“唯一”，简单来说，就是要找到自己的优势，打造自己的标签，做让别人永远无法复制的那一个。

如今，许多企业为什么一开始发展得很好，可到了一定程度，就逐渐失去了核心竞争力，不得不试图依靠降价去解决发展甚至生存问题？如果我们认真研究就会发现，核心原因正是这些企业一开始做到了差异化，可这种差异化并不是不可复制的，在后期的发展过程中，越来越多的企业开始复制、模仿它们，导致差异化优势渐渐消失了，企业的核心竞争力也就逐渐失去了。

从这个角度来说，企业要想坚守长期价值，要想始终保存核心竞争力，就必须走差异化之路，并且还要通过创新进行价值创造，持续地走差异化发展之路。

那么，企业如何走差异化道路呢？要回答这个问题，我们就得先了解一下“三元法则”。

第一元：预判行业，即了解行业的趋势。选择一个有“大空间”和能尽量发挥自己优势的行业，然后在行业里找到你的着力点，突出自己的核心竞争力，成为行业的“领军者”。

第二元：区隔对手，即定标。找到你在这个行业中的对手，学习对手的优势，并找到对手不具备的特质，把这个特质发展成为你的优势，从而区隔对手。

第三元：抢占用户，即找到用户的痛点或需求点，通过持续创新，为用户提供能让他们震撼并持续购买的产品或服务。

“三元法则”就是企业在了解用户、对手和行业的基础上，明确发展的差异化优势，从而在价值创新这条路上做出明智的选择。

都说人生是一场马拉松比赛，从本质上来说，经营企业也是如此。在这条漫长的马拉松跑道上，保持速度和毅力、坚守长期价值才是企业活得更久的发展之道。

最后，有一段文字我必须写在这里。

在过去的这些年里，直到我写下这些文字时，我始终怀着一种尊重而虔诚的心情来面对每一位在风雨中前行的企业家。当本书所述及的企业家们激情登台的时候，我认为，读者对他们坚持做可持续发展的企业的梦想，理应给予真诚的掌声。他们承受着企业转型期间难以避免的阵痛、煎熬和苦难。本书记录了一个时代所有的光荣、梦想与企业可持续发展的基因。