引言
2011年，旧金山，爱彼迎总部
“它们可能会毁掉你。”
这是2011年，爱彼迎的办公室里。当时爱彼迎还是一家斗志昂扬的小型初创公司，员工总共只有40人。联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基刚刚收到一些糟糕透顶的消息。
布莱恩正在琢磨他刚刚从高朋（Groupon）联合创始人兼首席执行官安德鲁·梅森那里听到的不祥预测有何意味。他不喜欢这种说法。
布莱恩与联合创始人乔·杰比亚和柏思齐（即内桑·布莱卡斯亚克）为创建爱彼迎已经奋力克服了很多障碍，这个网站让人们可以轻松出租他们的房间或住宅供别人过夜。起初，这些创始人接触的每个投资者都拒绝了他们，或者干脆置之不理。现在，这家公司蒸蒸日上，但不堪回首的往事仍清晰地印在他们的脑海中，因此他们不希望再打一仗。
与爱彼迎的创始人第一次见面时，备受尊敬的初创企业加速器Y Combinator（以下简称YC）的创始人保罗·格雷厄姆直言不讳地说，他们的想法非常糟糕。“人们真会这样做？！”他怀疑地问。布莱恩告诉他，没错，人们确实会出租自己的生活空间供别人过夜，而格雷厄姆的回答是：“他们是有什么毛病吗？”
尽管如此，格雷厄姆仍同意爱彼迎进入为期三个月的YC项目。这并不是因为他被爱彼迎的业务打动，而是因为他对创始人的干劲印象深刻。他喜欢布莱恩及其联合创始人为了让爱彼迎顺利起步而想方设法赚钱的故事（现在这个故事已经家喻户晓了）。那是2008年，恰逢美国总统大选，于是他们生产并销售了名为“奥巴马奥氏”和“麦凯恩长官”的特别版麦片，戏仿（或者说致敬，这取决于你的看法）当时的总统候选人巴拉克·奥巴马和约翰·麦凯恩。爱彼迎创始人作为“麦片企业家”展示出的创意和毅力使他们争取到了YC的机会；刚一加入该项目，他们就对业务进行了完善，并说服红杉资本（Sequoia Capital）和格雷洛克合伙公司（我是这家公司的普通合伙人）这两家领先的风险投资公司进行投资。
现在将近4年过去了，所有的努力似乎终于开始得到回报。爱彼迎迎来了第100万份订单，拥有了大量运营资本，显然这个理念非常有价值。
但是当你取得成功时，也会引来竞争。有时竞争甚至代表着致命威胁。
对爱彼迎来说，这种威胁来自德国科隆的三兄弟：奥利弗·扎姆韦尔、马克·扎姆韦尔和亚历山大·扎姆韦尔。他们分析成功的美国公司，在欧洲迅速成立山寨公司，多数时候他们将这些“克隆”公司出售给最初提出创意的美国公司，从而成为亿万富翁。有些时候，扎姆韦尔兄弟会继续经营并扩张克隆公司；2017年，有“欧洲Zappos”之称的Zalando拥有超过10 000名员工，价值超过100亿美元。
他们的首次成功是Alando，在这个山寨版eBay（易贝）刚推出100天时，他们就将其以4 300万美元的价格卖给了eBay。扎姆韦尔兄弟随后投资于德国版YouTube（MyVideo）、推特（Frazr）和脸书（StudiVZ），然后初创了自己的工作室Rocket Internet。
2011年初，布莱恩及其团队注意到爱彼迎用户收到一家名为Wimdu的新公司发送的垃圾邮件。显然，Wimdu刚刚获得9 000万美元投资，这是截至当时欧洲初创企业获得的最大一笔投资，它正是来自Rocket Internet和Kinnevik（与扎姆韦尔兄弟合作的一家大型瑞典投资公司）。
问题出在哪里？Wimdu的商业模式和网站看起来就像山寨版爱彼迎。
Wimdu成立于2011年3月，几周之内，这家位于柏林的公司就雇用了多达400名员工，并在欧洲开设了20家分支机构。与此同时，身为原版但规模小得多的爱彼迎仅筹集了700万美元，只有40名员工，经营地点也只在旧金山一处。头一次做首席执行官的布莱恩甚至不确定开设第二家分支机构的流程是什么，更不用说在另一个大洲开设几十家分支机构了。
布莱恩还知道，如果Wimdu占领并主导欧洲市场，那么爱彼迎可能无法生存。我们在斯坦福大学开设了“技术驱动闪电式扩张”课，2015年布莱恩莅临课堂并告诉我们：“如果你的公司是一家旅游网站，但业务没有覆盖欧洲，那么你就完蛋了。”
扎姆韦尔兄弟已经开出了价格：爱彼迎可以用其25%的股份收购Wimdu。现在布莱恩面临一个艰难决定，无论他如何选择，结果都让人头疼。
作为应对，布莱恩采用了他最喜欢的决策技巧之一：主动与全球著名专家联系。他的第一通电话打给了当时的高朋首席执行官安德鲁·梅森。这家著名团购公司前一年也有过类似遭遇：2009年12月，扎姆韦尔兄弟推出了他们的山寨版高朋CityDeal。6个月后，高朋以9位数的价格收购了这家竞争对手，这大约是高朋当时估值的10%。
这个问题深深困扰着布莱恩及其团队：爱彼迎应该遵循高朋的战略购买山寨公司吗？布莱恩的直觉是拒绝。吸纳Wimdu以财务为中心的指标驱动型团队可能会破坏爱彼迎的设计驱动型文化。他也不愿意奖励这种被他视为合法敲诈而不是真心实意创造市场价值的行为。
但布莱恩感到他有责任考虑这个提议。梅森告诉他，尽管收购CityDeal带来了许多问题，但也加速了高朋进军欧洲市场的进程，最终使高朋的欧洲市场销售额达到全球销售额的近30%。显而易见，用10%的高朋股份收购CityDeal实际上是一笔很划算的交易。但或许是被CityDeal的开门红壮了胆气，扎姆韦尔兄弟要求获得更大份额的爱彼迎股份——整整25%。
爱彼迎可以拒绝这一提议，与野心勃勃的扎姆韦尔兄弟正面竞争。但是，Wimdu拥有本土优势，员工人数是爱彼迎的10倍，所获投资金额更是爱彼迎的10倍以上。与他们竞争将是一场艰苦的战斗。
布莱恩厌倦了折磨人的筹资过程，尤其是它带来的精神压力，他怀疑自己是否有能力迎接这场可能非常惨烈的新战斗。但在进入YC之前，他和他的团队已经在爱彼迎工作了18个月，不仅看来毫无成效，还欠下了数万美元的信用卡债务。他们为自己的公司付出了那么多血泪和汗水，真的愿意放弃四分之一的股份吗？
最终，布莱恩决定不购买Wimdu，部分原因是他听取了重要顾问的意见。脸书创始人马克·扎克伯格建议他应战。“别买它，”扎克伯格说，“最好的产品将胜出。”
YC的保罗·格雷厄姆给出了类似反馈。“他们是雇佣兵，而你是传教士，”他告诉布莱恩，“他们就像是对子女只管生养却无感情的父母。”
当布莱恩征求我的建议时，我也建议他不要购买Wimdu。关键问题不是价格和股权稀释，而是这种并购方式可能对公司发展速度和成功形成障碍。“购买（Wimdu）增加了大量整合风险，高朋购买CityDeal后就为其所困。”我告诉他，“合并公司文化和公司管理可能会产生致命风险，尤其是当它减缓了公司发展速度时。凭借爱彼迎，我们已经从网络效应中受益。我们能赢。”我今天仍然坚持这个建议。
最后，爱彼迎的创始人意识到他们想要接受扎姆韦尔兄弟的挑战，他们想赢。但是怎么赢？
关键是制订积极进取、全力以赴的增长计划，我们称之为闪电式扩张。闪电式扩张通过优先考虑速度而非效率来推动“闪电式”增长，即使在不确定环境中也是如此。这是一套具体的策略和技巧，它使爱彼迎能在竞争中击败扎姆韦尔兄弟。
布莱恩决心获得在规模上超过扎姆韦尔兄弟所需的资源，仅仅几个月后，他就又筹集了1.12亿美元风险资本。随后，爱彼迎开始实施积极的国际扩张计划，包括收购更小、更便宜的德国山寨版爱彼迎——Accoleo，以使爱彼迎能与Wimdu在其本土市场上直接竞争。截至2012年春，爱彼迎已经开设了9家国际分支机构，在伦敦、汉堡、柏林、巴黎、米兰、巴塞罗那、哥本哈根、莫斯科和圣保罗建立了门店。自2011年2月以来，爱彼迎的订单增长了10倍，2012年6月，爱彼迎宣布其迎来了第1 000万份订单。
“扎姆韦尔兄弟给我们送了一份大礼，”多年后，布莱恩在我们的闪电式扩张课上承认，“他们迫使我们以超过以往任何时候的速度扩张。”爱彼迎选择以极快速度增长，从而在市场中占据了主导地位。尽管总部位于柏林的Wimdu最初在人力资源、金融资本和欧洲市场熟悉度方面具有优势，但布莱恩及其联合创始人施展妙计，使爱彼迎直面挑战并最终击败了挑战者。