1.3 组织架构设计流程
组织架构设计的流程包括图1-8所示几个步骤。
图1-8 组织架构设计流程图
1．内外部影响因素分析
企业的内外部影响因素主要指上表中所列的各项因素。但在实际操作中，并不见得所有因素都要分析，一般情况下，战略目标、业务特性、公司规模和发展阶段是最主要考虑的因素，然后是企业采用的技术水平和人力资源管理水平，最后是外部环境、企业文化、历史因素。
通过访谈、查阅资料、问卷调研等方式收集信息，再对各因素进行分析解读，使用的方法一般采用讨论评估的方式，对每一种因素进行讨论，判断在该因素影响之下，企业可以采用如表1-4所示的哪种结构设计的类型。
表1-4 影响因素分析表
注：“√”表示在此影响因素下，可以采用的组织架构类型。
这种方式可以直观地发现适宜采用的组织架构类型，但这仅是初步的判断，还需要进一步的深入分析才能确定。
2．开展价值链分析
迈克尔·波特教授指出，企业的价值创造是通过一系列的价值活动构成的，这些价值活动可以分为基本活动和支持活动两类，其中基本活动包括：采购、生产、销售、运输、售后服务等；支持活动分为：人力资源、财务、技术等，如图1-9所示。
图1-9 波特价值链构成图
开展价值链的分析可以帮助我们清楚地认识企业内部各部门在价值创造过程中的作用和职责，而分析的结果将是确定企业组织架构的重要依据。
使用价值链进行分析的过程见图1-10。
图1-10 价值链分析图
3．开展组织职能分析
在职能分析（表1-5）时，有一点要特别注意，不能仅依赖现存的价值创造流程和职能进行分析。要以现状为基础，结合企业发展的战略目标和规划，有一定的前瞻性。在设计时要坚持不重不漏和必要性原则，并尽可能简化流程、提高效率。
表1-5 职能分析表
注：此表后面可以附上详细的流程图。
4．确定组织架构类型
将前面的分析进行综合评估，确定采用的组织架构类型。可以组织企业高管、组织架构设计方面的专家、行业专家等一起讨论研究。常见的组织架构类型如表1-6所示。
表1-6 常见组织架构类型表
续表
续表
根据目前中国的企业发展情况，除了小企业、初创企业或业务很单一的企业采用直线制的方式外，大部分发展相对稳定的企业采用的都是直线—职能制，少部分规模大、产品线多或区域覆盖广的企业会采用事业部制。许多大型企业采用二级子集团架构，但其本质还是事业部。
5．确定管理层结构与职责范围
确定每位管理层成员的职责范围和管理权限，根据前面的分析，已得出企业有哪些核心职能和辅助职能，这些职能需要由管理层全覆盖。同时要遵循以下原则：
（1）不重不漏的原则。所有的职能都要覆盖到，同一职能只由一位高管负责，相互之间的界限要清晰。
（2）职能合并的原则。相近的职能尽可能地合并归属于同一高管之下，或者虽然职能不相近，但相互之间并无明显冲突，否则不能合并，如财务与审计。
（3）管理幅度适当的原则。
6．确定部门和职责
在分析了企业的职能构成后，需要将这些职能进行分拆或组合，设置相应的部门来承担这些职能，并授予这些部门相应的管辖权限。部门设置的方式有：
（1）按职能划分。这是最常用的方式，几乎在绝大部分企业里都存在这种方式，如采购、生产、财务、人力资源、行政等，见图1-11A。
（2）按产品划分。当企业产品线较多，而且每种产品的产销量较大时，可以采用这种方式，如分为手机、电脑、服务器等部门，见图1-11B。
（3）按地区划分。当企业的产品或客户分布较广时可以采用这种方式，它将某一地区的经营活动集中起来，授权相应人员进行属地化管理，形成区域性的部门，如许多地产公司设置有大区或城市公司，见图1-11C。
（4）按客户划分。当客户群体存在明显的区别，且每个客户群体有一定的需求量时可以采用这种方式，如个人用户部门、商业用户部门、政府用户部门，见图1-11D。
（5）按工艺流程或设备专业划分。在一些制造业企业中，一般按照生产的技术路线或设备布局划分，比如化工企业中可以根据工艺流程及生产中间体的顺序划分为不同的分厂，设备制造企业可以分为模具、铸造、组装等，医院的不同科室也是按专业进行划分的，如图1-11E。
（6）按项目划分。在许多咨询公司或者工程设计院所中，其收入来源基本都是各种项目，因此其组织方式是平时咨询顾问或设计人员都属于一个“人才池”，每次依据项目的要求进行人员配置，项目经理是项目的总负责人，向管理层汇报，如图F。
图1-11 部门设置图
在给具体企业设计组织架构时，以上的几种划分方式可以混合使用。
确定了部门的划分后，要确定部门的职责，主要依据就是部门承担的全部职能，但仅有职能还不够，还需要将各项职能加以清晰地描述，并要明确每项职能的管理权限。分析部门职责时，要遵循不重不漏的原则，以工作流程为主要依据，逐级分析，即先分析一级职能，再分析完成一级职能需要具备的二级职能，有必要时可进一步分析三级职能，如图1-12所示。
图1-12 职能分解图
根据职能分解的结果，形成部门职责表，以人力资源部的职能分解为例，见下表1-7。
表1-7 人力资源部职能分解表
7．确定部门内部层级与分工
上一步的设计确定了部门设置及职责，也可以称之为一级部门。在许多企业尤其是规模较大的企业，一级部门承担的职责很多，为了更有效地管理，需要对部门进行进一步的分工和授权，成为二级部门、三级部门等，有的企业为了能根据需要灵活调整，将二级、三级部门称为内设机构而不是作为独立部门存在。
在一些大型集团的职能部门，虽然部门的职能并不是很多，但由于要对下属几十家企业进行管理，工作量非常大，因此必须将部门职能进一步分解细化，成为几个相互独立的内设部门或团队进行分工管理，如图1-13。
图1-13 某国企人力资源部职能分工图
8．确定岗位设置
在组织架构设计完成后，就要设计各部门的岗位，以使部门承担的各项职能落到实处。岗位设置可按以下步骤进行：
（1）职能分解。首先以前面部门职责和内设机构职责分工为基础，将部门的全部职能分解为独立且可操作的各项活动，并对每项活动的工作频率、强度和工作时间进行评价。在进行职能分解时要注意组织发展目标是最优先考虑的因素，不仅要将现有的职能进行分解，还要考虑企业未来的发展对部门职能和职责的要求。
（2）业务归类。根据企业发展目标的需要，结合职能相近原则和业务关联原则将这些业务进行归类组合。
（3）岗位设置。根据精简高效的原则，在业务归类组合的基础上确定岗位设置，如表1-8所示。
表1-8 人力资源部岗位设置表
最佳实践分享
组织架构设计绝对不是简单地对现状进行分析后就能画出来的一张漂亮的图，它是基于对企业的现状进行分析的基础上，以满足未来发展需要为主要目的而设计的。我们见到在有些企业里，人力资源部门在经过辛苦的努力后，设计出的组织架构及各部门、岗位的职责并不能让企业最高管理者满意，甚至有时候请咨询公司帮助也出现类似的情况，就是因为犯了“局限于现状”的错误。尤其是对于处在战略转型期的企业，组织架构的改变会对企业产生很大影响，处理好了就是转型的推动力，处理不好就是阻力。因此组织架构的设计一定要站在企业全局的战略高度，以发展的眼光慎重对待。