4.2 招聘工作流程

招聘工作从制订年度招聘计划开始，直到岗位候选人入职结束，具体工作流程如图4-1所示。

上述工作流程是通用的流程，对于具体情况，可以进行适当的调整。比如评价中心由于设计难度较大，对专业性的要求很高，实施的时间和费用也很高，因此对于非重要的管理岗位就不太需要。

1．制订招聘年度计划

根据人员规划和用人部门确定用人需求表（如表4-2所示）。

确定招聘费用预算，包括差旅费、猎头费、场地费、租赁费、材料费等。

2．确定面试方法

面试是考察候选人的非常重要的方法，技术性强。不同面试方法适用的情况如下表4-3所示。

3．面试登记表

许多公司在面试开始前，会要求候选人填写一份应聘登记表（如表4-4所示）。

4．制作面试评价表

面试评价表（如表4-5所示）是对面试考察要点的指引，通过围绕这些要点提问，对候选人进行评价。

在确定招聘的录用条件时，许多企业都会对候选人提出一些素质层面的要求，比如积极主动、抗压、沟通影响等，有些岗位，对这些素质的要求甚至很高。要在面试中很好地对素质进行判断，就要设计好面试问题，一种有效的方法就是行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI），通过层层追问候选人过去实际经历的一些案例来判断。最初完整的BEI主要用于素质模型的建立，现在一些知名企业，如万科的招聘人员也掌握了BEI的方法，并用于面试候选人，取得了良好的效果。比如许多企业要求员工具有“事业激情”，用BEI的方法可以提出以下问题：

 

● 请您列举一个对工作很投入、充满激情的事例。

● 请您列举一个近两年工作中受到巨大挫折的事例。

● 请您列举一个在工作中突破重重阻力和困难，最终取得成功的事例。

 

使用BEI时，重点挖掘事件关键节点的FACT，即Feeling，“你当时有什么感受？”; Act，“你当时做了什么？”; Circumstances，“当时是什么场景？什么背景下产生的？”; Thinking，“你当时有什么想法？”。要挖掘行为的细节，对照目标素质，解码其所展现的素质层级。

5．测评

由于面试的信效度受面试官的影响非常大，尤其是当工作对候选人的深层次素质如个性、价值观甚至动机等有较高的要求时，仅靠面试会有较大风险，此时可以引入测评技术辅助判断。

测评是指采用科学的方法和工具，对人所具备的能力素质进行评价，并对未来在工作中的表现进行预测。测评的理论依据有很多，其中比较著名的是麦克利兰教授的“冰山模型”：

麦克利兰将个体素质的不同表现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易直接测量。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、特质和动机，是人内在的、难以直接观察和测量的部分，而且相对稳定，不太容易受到外界的影响而发生明显改变，却对个体的行为与表现起着关键性的作用。冰山以下的部分，一般企业很难自己测量，因为这不但要求有很深厚的心理学背景，而且要有大量的样本进行对照，需要借助第三方专业机构开展。

借助互联网技术，许多第三方机构已经完全实现了标准化的测评，费用也因此大幅度降低，比如合益集团的Talent Q测评工具就具备这些功能，一些著名的企业像法国兴业银行、嘉士伯啤酒、华夏幸福基业等都在使用。

6．进行背景调查

对一些敏感岗位，如高管、财务、采购等应在正式录用前对候选人进行背景调查，主要内容包括履历真实性、离职原因、职位及工作内容、工作表现等。

背景调查最合适的时机是在企业发出offer、候选人同意所有条款并签字确认后，在其办理入职手续之前开展。为使背景调查更有法律依据，企业应在发出offer的同时附上一份授权书，由候选人书面同意公司对其进行背景调查。候选人必须同时在offer和授权书上签字，企业才认可offer的合意性。