营业成本：收入多不一定利润就多

在总收入中剔除营业外收入，剩下的就是主营业务收入了。在会计中有一个恒等式，利润=收入-费用，这里面包含了三个变量，其中收入与费用的变化决定了利润的变化。

不过，在进行具体分析时，我们不能单纯看某一项。只看总收入，就忽略了营业外收入在总收入中所占的份额；只看营业收入，就忽略了费用和成本在营业收入中所占的份额。

在利润表的第一项中，有两个内容，分别为营业收入和营业成本。营业收入有两个方面的含义：第一，是指将产品卖出，收回来的钱；第二，当公司主营业务是提供服务时，提供这些服务所收回的钱。而生产某产品，或提供某些服务的直接成本，为营业成本。

举个例子，生产一把斧头，金属和木头就是主营业务成本。给总经理发的工资算不算主营业务成本呢？不算，因为总经理并没有直接参与生产斧头的工作，跟主营业务不沾边，也就谈不上主营业务成本，他的工资应当计入管理费用。给生产这把斧头的人开工资呢？这就是主营业务成本，因为该工人直接参与了生产。

为更好地说明收入、成本之间的关系，我们看这样几个例子，如表3.3所示。

从表3.3中我们不难看出，A公司的主营业务收入保持着每年稳定增长的态势。如果只看主营业务收入，A公司确实不错。但如果我们看到了它的主营业务成本，就知道不论怎么加大投入，A公司的收入与成本之间的差距都是一样的。

这种情况说明，不论A公司如何加大投资以期形成规模效益，让主营业务收入不断创出新高，它的利润都是8,000元。如果你是股东，还不如直接投入最少的2,000元，不必再加大投资，因为即使加大了，利润也不会变。成本不断提高，利润不变，资产回报率就会越来越低。投2,000元也是赚8,000元，投12,000元也能赚8,000元，何苦再多投资那10,000元呢？

再来看B公司的例子，如表3.4所示。

从表3.4中我们不难看出，随着主营业务成本的不断增加，主营业务收入却不断下降，最终陷入净亏损。这种情况通常是管理层的决策出现了问题，战略方向出现了严重的错误所致。只可惜投入过多，没有办法回头，管理层想着通过规模优势能在市场中产生竞争力，却越来越糟，越陷越深。船小怕风浪，船大难掉头。放弃的话，前期投入的资本都化为乌有。只能硬撑着越投越多，越多越亏损。

接着来看C公司的例子，如表3.5所示。

C公司常见于一些处于初始阶段的服务类公司，比如保险公司。刚刚开始时，公司需要花费大量的人力、物力去开发客户，当优质的服务吸引了这些客户后，就不用再花费精力与时间去开发，只需做好续单工作就可以了。这样，主营业务成本就会递减，主营业务收入却不会下降，或许还会有提升。

类似的还有路桥公司。除了初期的建桥修路的投入外，在道路的两端安插一个小亭子放一两个人，就可以营业了，投入越来越少，收入却持续不变或随着过路的人增多而升高。乍一看，它的主营业务收入常年不变，你可能会觉得它不是成长型，获利慢。殊不知，它内藏玄机，主营业务成本一直下降，利润在不断增长。

最后来看一下D公司，如表3.6所示。

D公司的状态是大家都想要的。随着成本的增高，收入也在逐渐增高，可是它并不像A公司一样。D公司的成本虽然增加，但收入增加的比成本增加的更多。成长型公司多有这类的收入与成本曲线，但要注意的是，要时刻关注它的经营情况，很多公司倒在了盲目扩张中。

关于成本增加，还有一个问题需要说明：那就是不能只看增长的绝对值，而要看比率，比率可以说明一切。

我们还是举实例来说明。表3.7为A机场的主营业务成本和主营业务收入的数据。

A机场类似于A公司，虽然不断投入主营业务成本，但主营业务收入并没有获得更大的增长，主营业务收入与主营业务成本之间的张口基本保持不变。如果按增长率来计算，主营业务成本的平均增长率为19%，而主营业务收入的平均增长率为15%。也就是说，它每投入19元的成本，只增加15元的收入。

概念说

营业成本是指在生产过程中直接投入的成本，剩余的成本主要是销售材料、提供劳务等而发生的相关成本费用，以及相关税金及附加等。

如果A机场能够降低这些其他义务上的支出，投入的这些营业费用也会产生规模效应，从而使净利润增长。

表3.8为A酒的主营业务成本与主营业务收入数据。

表3.8基本就是我们想看到的比较理想的状态了。随着主营业务成本的增长，主营业务收入的增速大于主营业务成本的增速，产生了非常理想的规模效益。A酒的主营业务成本平均增长率为12%，主营业务收入增长率为16%，即每多增加12元的投入，就多回报16元的收入。这正是我们期望的成长型企业。