数字化行动之困

除了上文所述的诸多问题外，在数字化日益成为企业必修课、必答题的今天，大部分企业在开始行动时又会遭遇诸多困局。请读者注意，这里笔者是将接触和了解到的情况做了简要的概括，企业在实际数字化过程中所遇到的问题通常比下文提到的更多、更复杂，当然也不是每个企业都存在这些问题。

数字化培训不能学以致用

企业邀请数字化标杆企业的“大牛”、大学教授、行业专家、大 V 等讲课布道，以求快速学习相关知识和经验，却发现听得起劲、参观得也起劲，但如何与企业自身实际情况结合，如何体系化地布局和开展工作等问题似乎还是没有答案。这时候如果企业没有充分理解数字化的逻辑，信仰“相信才可以看见”，蒙眼接受所谓的专家意见，是非常危险的。

不是说所有的学习都存在这样的问题，适配的数字化培训和IT技能训练对企业开展数字化工作是必需的，而且数字化团队的确需要持续接受培训。但是，一定要请到合适的老师，且培训体系是根据企业实际情况和数字化建设方案进行定制的，培训就是建设方案的组成部分。数字化团队接受培训后，可以将所学快速应用于具体工作中。

数字化项目效果不佳

企业请数字化实施厂商来做咨询或者勇敢往前走一步，借鉴行业“最佳实践”上线一个项目试试，却发现实施方的工作开展起来不如预期。

首先，实施方的销售团队和实施团队中的核心成员很难是一个量级的，实施方来企业做售前交流时讲得特别好、承诺得也到位，但开始实施工作时，实际安排到项目现场的人平均水平通常不高，甚至将项目外包出去了；其次，企业方面若没有对等的力量或角色来与实施方对话，容易被实施方钻空子，也没法控制项目质量；再次，还有一个重要的方面，就是数字化是要求有一定的管理基础的，基础不扎实，没有充分了解和考虑现状，仓促确定了不恰当的项目目标，项目周期却往往只有短短几个月，则只能在比较浅的层面做一些工作；最后，若企业在项目启动的时候起了高调，则在后期极易变成“皇帝的新衣”，双方都不愿面对现实，而让项目验收通过，甚至对外宣称取得了成功，做成了“形象工程”。

不是说所有实施方的工作都存在上述问题，企业一定要想办法说清楚项目需求，注意控制项目实施的质量。而且，出于成本和核心能力等方面的考虑，最好只邀请实施方协助完成相关内容“从0到1”的建设，后续运营与维护一定要依靠自己完成。因此，一定注意利用好项目实施过程中培养起来的自己的团队。

企业在数字化的开始阶段会面临诸多问题和困难，一定要实事求是、接受现状、下定决心、统一思想，团结一切可以团结的力量，要打攻坚战，更要打持久战。

请来的数字化“大牛”难以着床

如上文所述，当企业面临难题的时候，首先习惯性想到的一个办法就是“抄作业”。企业应对难题的另一个习惯性的做法是：用高薪从标杆企业或供应商挖“大牛”（通常为中高层管理人员、业务或技术能手）过来当部门负责人、事业部负责人、副总，甚至老总。但是在数字化这件事情上却往往事与愿违，这些请来的“大牛”能够顺利着床的非常少，为什么屡试不爽的办法不灵了呢？

原因其实不难找到：以前企业缺的是某个独立领域的专业人才，或善于攻城略地的“将才”；而数字化需要的是通才，或者能组织大家干活的“帅才”。类比图1-5中的桥梁，专业人才是悬索桥下一根根粗壮的、用于支撑的“柱子”，也就是某个领域的业务或技术“大牛”，通常花钱挖来就可以充当“柱子”；而数字化人才更多是连接出发点到终点之间所有柱子的“桥面”。

从企业外部请来的数字化“大牛”难以着床的原因，分析如下：

原因一：从大厂招募来的“大牛”往往是“柱子”，而不是“桥面”。

“大牛”在原企业的工作通常有一定边界，“手里拿着锤子，看到啥都是钉子”：做战略的认为只要战略工作做到位，其他的自然水到渠成；做流程的认为流程就是一切；做人力资源的认为通过人力资源的工作可以改变所有……数字化一定要考虑企业的全局和实际情况，这样的工作需要组织好各领域的人协同看清楚问题的关键，并从关键的局部着手，有序推进。现实中，真正有机会做“桥面”工作且做出成绩来的“大牛”会是所在企业的宝贝，通常很难挖到；就算挖到，他们在新企业的着床过程也需要一定的时间和努力。越是好企业，分工越细，有机会看到“桥面”的人本来就很少，做出成绩来的高手更是稀缺。

所以，企业往往以为从外部挖来了“桥面”，结果只不过是更粗的“柱子”而已。

对数字化人才的基本要求是：具备责任心，具备系统思维和系统观点，有良好的沟通和协调能力，掌握跨领域的知识，有“成人达己”之心，能“自省自查”等。这样的数字化人才能够“合”各方之力，让利益相关方在价值取向、思维思路、方案等层面达成一致，并组织相关方开展工作。这样的人才通常需要企业在实战中识别与培养起来。本书将在第6章详细阐述系统工作者的素质模型。

原因二：“大牛”在原企业有特定的沟通环境及政治环境。

“大牛”过来了，只是他们的“脑袋”（这里更多的是指知识、技术等）过来了，但他们原来的“手脚”（以前的团队）过不来。他们原来习惯的沟通环境及政治环境更过不来，而环境对于企业开展数字化工作至关重要。

“大牛”原来所在的企业往往经历了多年持续的发展进化和数字化，具备相对成熟的沟通环境和相对稳定的政治环境（企业内部的权力、利益格局）。如果“大牛”以为数字化就是个技术活，就会出大问题。所有的变革（包括数字化）如果抛开人的因素，都会非常简单，技术从来都不是问题。如果“大牛”没有经历政治历练而在好的平台收获知名度，那么去到新的企业环境后，这个功课迟早要补上。

原因三：越是“大牛”越有个性。

越是在大企业工作多年的“大牛”越有个性，容易非此即彼、非对即错，习惯用经历的案例来佐证自己的观点，习惯做技术方面的硬逻辑交流，难以收敛锋芒，放下身段和一线的战友一起“玩泥巴”，结果可想而知。和项目管理等领域的要求一样，数字化的第一要务仍然是沟通。而且，数字化工作就是在做企业变革的工作，组织者注定要“成人达己”，必先成人之“美”，而后方能成己之“美”，没有这样的厚度和承载力是难以胜任工作的。

原因四：企业自身的准备程度不足。

通常对数字化感到既困惑又着急的企业，才会不惜重金去挖“大牛”。这时候企业本身的准备程度往往是不足的，内部也许在对数字化的共识上还未达成一致，也不知道该怎么给“大牛”授权和创造一个好的工作环境。当“大牛”提出数字化方案时，所必需的前提条件和环境，企业往往准备得还不充分，这是最致命的。就算把“大牛”连同他们之前的团队一起请过来也没用，而环境的准备恰恰不是一日之功。另外，董事会或经理班子不一定能够看懂或理解“大牛”的“宏伟蓝图”，在面对大额度的项目投资预算和复杂的技术方案时，可能对“大牛”产生信任危机，甚至发展到企业原有团队与“大牛”产生激烈对抗的程度，两败俱伤。

当企业准备程度不足时，需要“大牛”能够主动与重要关系人沟通，让环境变得适合逐步开展数字化工作，且真正支持到一线人员的工作。直白点说，“大牛”要懂政治，主动利用各种资源营造数字化的环境，尽快帮助自己着床；同时，企业也要给“大牛”一定的空间和时间。这对双方主动沟通的要求是非常高的。

由于上述常见原因的存在，导致高薪聘请的“大牛”难以着床，发现不合适的时候又“请神容易送神难”，加之双方磨合期间发生的沉没成本和机会成本，最终对双方造成的损失都是巨大的。

所以，在聘请“大牛”时一定注意识别对方是“桥面”还是“柱子”，而且双方要积极沟通，营造一个好的环境，以便快速有效地开展工作。另外，企业不要只从同行中去挖“大牛”，“大牛”更重要的是具备系统思维和跨领域沟通的能力，而所需要的行业知识可以通过学习很快补上，不会成为大问题。