邀请关键意见顾客参与战略活动

公司战略是否有效体现在什么方面？答案是企业是否拥有长期竞争能力。竞争意味着你所做的事情要独一无二，顾客要认为有价值。如果做到了这一点，投资者会对你的未来更有信心，员工也会看到自己的日常工作与长期的顾客期望之间的关联，那些影响企业前景的其他利益相关者，比如重要的社区成员也会受到激励。

你可能会想，顾客的参与如何影响企业的战略？“以顾客为核心”难道不是市场营销部门或销售部的职责吗？其实，当顾客的需求和经历与组织内的每个人都产生关联时，当每个人都知道自己能够做什么、应该如何服务顾客时，顾客的参与就能对战略产生重大影响。让家用电器自我诊断故障并联系维修人员的创新技术方案，在会议室里听起来不错，然而却难以推行。原因很简单，大多数的房主都希望，在随机分配的维修人员到家里之前，自己能够事先得到通知。

微软负责领导力开发的博·帕内尔（Beau Parnell）给我们讲了他在思科公司时的事情，并告诉我们该公司是如何与顾客建立紧密联系的。

案例

思科公司的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）让帕内尔负责一项战略性工作，建立一个顾客工程“认证”项目和流程。思科的设备并不是用户友好型的，当时这个行业没有多少已有框架来发现并修理故障。帕内尔召集公司所有有想法的人，成立“顶尖枪手组”——这是该项目的名称。鉴于该项目的顾客群是工程师，帕内尔和同事一致认为，如果不邀请一位非常苛刻的顾客参与，那么该团队就不完整。尽管公司中的大多数人都认为帕内尔疯了，但他还是邀请了思科公司最为苛刻的外部评论家加入项目组。我们姑且称他为“乔”吧。无论什么时候，只要乔在思科总部附近，项目组的成员就开玩笑说，警铃又要响了，因为乔是网络和故障检修方面的前沿专家，即便是思科公司最优秀的工程师也对他敬畏三分。

帕内尔说道：“乔同意加入我们的团队，并且每一步工作都紧随我们。他预览了认证和培训手册，测试了我们的故障排除方案。每一份文件和每一个流程都要得到他的认可。7个月后，顶尖枪手组在全世界范围内推出思科认证互联网专家（Certified Cisco Internetworking Engineer，CCIE）流程。因为该流程有非常苛刻的批评家的推荐和信任，CCIE由此成为一个世界标准，持有该证书的人在竞聘中会占据很大优势。”项目完成时，乔坦白地说，当初思科公司邀请他加入项目组时，他正准备建议他所在的公司换掉思科产品，没想到最后自己成了思科公司的疯狂粉丝。

约翰·钱伯斯对该项目的结果非常满意，因此给项目组的每位成员都买了一件“老海军”（Old Navy）的皮夹克，上面印有团队成员的名字。公司也给乔买了一件，但是因为送顾客礼物有悖公司规定，他们就把这件皮夹克放在了总部，挂在墙上的玻璃框里。两年后，当乔真正决定加入思科时，公司举行了一个“打破玻璃”的仪式。

让顾客认同并重视公司的产品和服务，这一点非常重要。对于任何一个新战略而言，如果该战略推出的产品和服务没有得到顾客的热情接受，那么最好予以放弃。领先的顾客是会得到他人追随的理念领导者。可以说，诺基亚之所以决定变革，很大程度上是出于这个角度的考虑。诺基亚需要Web 3.0用户，特别是下一代用户（N-Gen）的认同：肯定诺基亚是互联网上在内容制造方面酷炫的、入时的、前沿的伙伴，而不单单是一家工程驱动的硬件设备公司。由此可见，诺基亚公司的口号转变为简简单单的“科技以人为本”，这也不是偶然的。

战略领导家发现，顾客最初选择公司的产品，以及后来停止使用该产品，都是有原因的。

案例

联合利华使用模拟厨房，观察顾客对产品的使用，然后直接进入顾客的家中，尽可能地消除那些不自然的产品体验。比尔·马里奥特（Bill Marriott）表示自己阅读了顾客的所有反馈表，以便发现顾客对万豪酒店（Marriott）的需求。他在公司上下都分享了这些信息，从而将顾客的意见纳入决策制定当中。马里奥特也试图了解员工对顾客的看法。因此，这家连锁酒店对顾客非常了解，即使顾客本人不在现场，他们的想法和兴趣也已经被考虑到了。

在战略上以客户为中心的领导者，也要是自己产品的热心消费者，这样他们才能亲身感受到顾客的消费体验。地板制造商Amtico的前首席执行官大卫·摩特（David Motyl）在他和他家人居住的6处房子和公寓里都安装了Amtico地板。安装自己公司的地板使得他在20多年的时间里能够从顾客的角度了解安装、维修和损耗的任何问题。

我们设计了一个简单的练习，来帮助领导者了解顾客的需求。首先，我们邀请公司的管理者来界定他们的上层顾客。大多数管理者都能辨别出领先的顾客，这些顾客是行业领导者，购买了他们大量的产品或服务。接着，我们让管理者来预测，为什么顾客选择从他们那里购买产品或服务。通常，我们让管理者按照百分制来划分常见的顾客购买标准，比如产品或服务、客户关系、技术、分配、购买途径和价格等。然后，我们向顾客提出同样的问题，以发现公司内部的管理者与公司外部的顾客是否拥有同样的购买标准。最后，我们让管理者思考，如何才能与目标客户建立更紧密的联系，将顾客纳入产品讨论中。比如思科，将顾客意见纳入管理层的行动中；比如诺基亚，定期邀请顾客参与管理层的培训活动，并将其纳入公司文化的塑造。通过界定重要顾客，了解他们的购买标准，邀请他们参与到组织的构建中，以便更好地服务他们。这样，公司就能不局限于仅向顾客提供服务，还会预测顾客的需求和期望，并与重要顾客建立伙伴关系，共同努力提高服务。图1-1就表明了这项练习的步骤。

图1-1　增加顾客份额

除了顾客以外，战略家还要对其他外部利益相关者做出回应。公司规模越大，在世界范围内的影响就越大。投资者和大众都与公司利益相关，都会对公司的战略做出一定的反应。如果金融界和资本市场要通过股价和其他公司有价证券的市场价格来支持公司的战略，他们首先就要对该战略有信心。这样的支持体现在无形价值上：人们对公司的未来有信心，比如满足季度收益目标、战略清晰、支持核心竞争力、对公司组织能力的赋能等。

大众是战略家必须考虑的另一个重要利益相关者群体。我们发现，企业的社会责任根植于遵循一套公认的价值观。如果公司战略要求在印度尼西亚使用童工；要求在一个矿物丰富的发展中国家不顾生态，炸山采矿；要求在一家美国工厂裁员，让附近一个小镇上三分之二的劳动力失去经济来源；要求员工做出不道德的决定，来实现不合理的目标，那么，请三思。

除了遵循既定价值观之外，企业的社会责任还与可持续发展有关，企业要寻求减少资源消耗的生产方式。沃尔玛要求自己的玩具供应商减少包装，并一直在努力建造更节能、碳足迹更小的建筑。在任何一个时点上，35%的IBM工作人员都不在办公室，而是在移动办公，从而节约了办公空间，也减少了驾车上下班的时间。

社会责任也与慈善事业有关，企业要回馈社会，不仅要捐赠资金，还要鼓励员工为慈善事业奉献时间。这个世界到处是活动人士，他们的沟通像病毒传播般便利。一家公司做的一件事情，顷刻间便被人知晓。三菱与杜邦设立了首席可持续发展官，专门监督公司如何对待环境。