前言

过去的20年里，创新这个词在中国经历了一段由高冷寡应到言必称之的变化。

2008年9月27日下午，时值神舟7号航天员出舱之时，我在上海遇到曾经的国家科技部领导。他感慨地回忆起本世纪初自己大力呼吁要把创新作为基本国策，却遭到众人强烈反对的情景。那个时候很多人觉得，我们中国还没有资格来谈创新。

时至今日，在政府、企业的文件报告中，在城市的大街小巷里，在各种商业包装与宣传中，“创新”这个词已经无处不在了。

2020年春节前，在威海与一位在军工科技领域担负比较重要责任的大学教授小聚，席间谈了他做创新的一些感受。他感叹道：不是往城市街道园区的名称里加入“创新”二字，就可以做好创新了。

那么创新到底是何方神圣，有着怎样的尊容？我们先来看一个真实案例。

法国的Salomon公司，成立于1947年，长期主要生产滑雪靴和将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置。在20世纪80年代初中期，该公司的滑雪靴市场占有率在全球排名第二，滑雪靴固定装置市场占有率全球排名第一。因为盈利情况很好，所以该公司决定进军新的领域。当时的滑雪板市场是一个典型的非增长型市场，产品已经标准化，而且竞争过度：消费不再增长，生产过剩，全球品牌多达80个。用一个时髦的词来形容，这就是一个“红海”市场。公司做市场调研时得到的反馈是，消费者对滑雪靴有一些意见，对滑雪板似乎很满意。

仅仅从市场营销学的角度来看，滑雪板市场显然不是一个企业新的增长点的好选择。

可就是在这种情况下，该公司决定进入滑雪板市场。这个时候，它面临三个选项：自己独立设计生产；收购一个生产企业；OEM[1]贴牌。我在多个场合讲过这个案例，与多次向听讲者做的调查结果非常一致：大家几乎都选择OEM或收购，极少有人认为在这种情况下应该去自己设计生产。

实际发生的情况是：1985年夏，该公司的总裁吉奥吉斯·萨洛蒙（Georges Salomon，1925—2010，法国企业家）从其他公司挖来了几个技术人员，和自己的原有人员组成了一个35人的项目小组。他要求项目小组用5到6年的时间推出面向高端市场的、与现有滑雪板相比有明显优势的全新设计的滑雪板。项目小组仔细全面地分析了滑雪板在滑雪过程中不同部分的受力情况，提出各种改进的设想，借助最新的计算机辅助设计（CAD）工具，快速形成测试样品，反复进行实验室及雪地测试。

经过反复分析测试，他们发现现有滑雪板的形状有很多可以改进的地方。到1987年年底，他们全新设计的滑雪板原型在反复测试中，相对已有的滑雪板表现出显著优势。这是一个不同于传统滑雪板的新产品，采用了他们原创的“硬壳结构”，整个滑雪板造型依然采用流行的沙漏形状，两头宽，中间脚踏的地方窄；前后薄，中间脚踏的地方要厚很多。

1990年，Salomon公司的第一款硬壳式滑雪板产品S9000推出，在全球市场引起了一场“风暴”。在随后的几年里，许多制造商为了紧跟Salomon公司而被拖垮破产。[2]

1995到1996年，Salomon公司成功跻身全球滑雪板市场占有率第三名。而在此期间，由于单板滑雪的兴起，全球传统滑雪板市场按销售额计算萎缩了18%。他们依靠创新，在一个成熟的、过度竞争而且正在萎缩的市场里，取得了惊人的成绩。Salomon的滑雪板第一次助力运动员取得世界冠军，是在1998年长野冬奥会高山速降比赛中，由法国运动员让-吕克·克雷捷开创的纪录。

随后Salomon公司不仅在滑雪领域持续耕耘创新，而且在1994年进入了高端户外运动鞋领域，推出徒步鞋“Adventure 7”系列。通过在创新上几十年专注而持续的努力，它在21世纪初终于跻身全球顶级户外运动品牌。在 2006年的都灵冬奥会上，所有获得滑雪项目奖牌的运动员中，有76%的运动员使用的都是Salomon的产品。

如果当初Salomon公司用市场营销学中竞争分析的方法作为决策依据的话，它是不太可能进入滑雪板市场的。那样的话，也许我们今天使用的滑雪板不会有如此之大的进步。

虽然这不是一个原始创新的实践，但是在理解、认识技术与产品创新方面，它是一个非常有启发的事例：创新的本质是什么？如何看待市场与客户在创新中的作用？在市场客户对产品并没有改进需求的情况下，创新的依据来自哪里？高新技术对成熟的“低端产品”创新的意义是什么？如何用发展变化的眼光去看“成熟”的市场？从根本上讲，创新的需求是从哪里来的？

接下来，本书就从技术与产品创新，特别是颠覆性创新的角度，分四个大的主题，与读者分享从宏观到微观层面，我个人对创新的一些重要问题的体会与认识。

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[1] OEM即Original Equipment Manufacture，定点生产，俗称代工。

[2] 见Seth Masia，Evolution of Ski Shape，https://www.skiinghistory.org/history/evolution-ski-shape。