1.2 产品经理：并非人人都是产品经理

《人人都是产品经理》中提到，“只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理”。刚入门做专职产品经理的时候我很认同这句话，但是随着时间的成长，我阅读了大量的国内外产品相关的图书，并结合工作实战经验，与更广泛的产品人士进行了交流，认识到这句话的局限性和给我们带来的误导。

在大企业，产品经理负责市场调查并根据产品、市场及用户等需求，确定开发何种产品，选择何种业务模式、商业模式，并推动相应产品的开发组织；还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。由此可见，产品经理需要特定的职业素养、专业的知识技能、与众不同的岗位责任，且需要根据不同工作场景扮演者不同的角色。产品经理是综合型人才，非经过数年学习实战不能胜任。因此，并非人人都是产品经理，本节将带你重新认识产品经理。

1.2.1 谁适合做产品经理

如果说并非人人都是产品经理，那么谁适合做产品经理呢？通过多年来对众多产品经理的观察，我发现产品经理通常有以下“职业病”。这给我们释放了信号，可以帮助我们识别出谁具有做产品经理的潜质。

如果你也有以上表现，说明你具有做产品经理的潜质。但这不意味着你能成为优秀的产品经理。优秀的产品经理应具备以下特质。

激情：产品经理是发现者、创造者、推动者、负责人，激情是自我驱动和团队驱动的最佳动力。

善于捕捉问题：善于识别抓住关键问题和矛盾，是有效推进工作的前提条件。

思路清晰：良好的逻辑分析能力和对事物的本质认知是工作重点及优先级判断的关键。

聚焦：资源有限，而好的产品又需要打磨，战略定力是关键，而聚焦突破是成功的最佳选择。

判断力：选择不对，努力白费，决策是成败的关键，而决策力是产品经理的核心能力。

果断：产品的市场竞争日趋激烈，生命周期骤然缩短，机会成本大大提升，果断决策是关键。

用数据说话：避免个人经验、喜好、认知、价值观局限性，用数据说话，客观分析，科学决策。

持续学习：产品经理的工作涉及的知识范围甚广，只有通过不断的学习、实战、总结才能逐步地成为成熟的产品经理，从而有机会成为优秀/成功的产品经理。

……

1.2.2 产品经理应具备哪些技能

不同行业和不同企业对产品经理的定位不同，对其技能要求也不同，但是大家有共同的认识，那就是“能通过功能设计满足相应需求”的产品经理为“合格”，能“对产品进行持续优化升级”的产品经理为优秀，能“创造出好产品”的产品经理为卓越，但是这几个维度都不好衡量。让我们借助KANO模型从企业需求满足度来评价“产品人才”，可以从“基本型能力”“期望型能力”“兴奋型能力”三个层级来度量。以互联网行业为例，企业对产品经理的能力需求如图1-11、图1-12、图1-13所示。

这里不再对以上产品经理耳熟能详的技能词汇详加说明。各大型企业也都有自己的员工能力评估模型用于定级定薪。我参考行业标准，在本书的结尾将为你送上产品经理自我评估模型，希望大家能对自己的能力水平有一个全新的认识和评估，以查短补缺。

除了技能外，优秀的产品经理还需要特有的素养和品质，包括但不限于下面这些。

态度：愿意为产品的最终成败承担责任，绝不找借口。

信心：能给公司高管、产品团队、销售团队带来信心，确保他们愿意为产品投入。

职业操守：可以肩负产品的前途和命运，不是贪图安逸的人。

用户立场：从市场和用户视角看产品，能有效规避个人经验、喜好、价值观。

对产品的热情：具有夜以继日克服困难、完善产品的动力，这份热情能感染团队成员，激励所有人。

运用技术的能力：不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。

时间管理：高度自律，能够有效地管理个人时间，并能把控项目进度。

沟通技能：具有优秀的口头和书面表达能力，情商高，协调能力强。

商业技能：能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

1.2.3 产品经理做什么

介于产品的多层次定义，产品和产品经理之间的关系一般不是一对一的。一个产品经理可能单独负责或参与一个产品平台、一个模块或一系列模块、一个单一产品、一条产品线（或一个小型产品组合）或几条产品线（或一个大型产品组合）。一般来说，产品经理负责他们管辖产品范围（如市场调研、产品设计、研发生产、运营维护、销售服务等）内的所有事务。产品经理是产品或产品线的“小CEO”，负责产品的全生命周期（从生到死），为产品绩效负责。有人会问“这不是CEO的职责吗”？并不是。读过MBA的人都知道，CEO的三大工作重心是企业战略、团队建设、融资管理，更何况很多企业经营不止一款产品、一条产品线，具体的产品管理工作需要专业的产品经理来负责。图1-14是我从猎聘网为大家搜集而来的不同企业关于产品总监的岗位职责。这里选择产品总监是因为多数的产品经理岗位职责偏产品设计，而非产品管理。

由图1-14可知，不同企业对产品经理的岗位职责定义不同。但有关产品经理的岗位职责还是有迹可循的。通过调研，我们将产品经理的主要工作职责归纳如下。

评估行业和竞争。产品经理的一项工作是解析公司现在所处行业和未来可能进入行业的环境。另外，公司产品在行业内与其他公司产品竞争，无论公司内部是否有正式机构收集、处理有关行业及竞争环境的数据，产品经理都有责任收集、管理这些数据。有了这一洞察力，产品经理可以设定产品战略，并且帮助公司在产品组合中分配投资额。

制定产品及市场战略。产品经理应在跨职能团队的帮助下，为产品设立愿景，规划未来发展之路。产品经理最重要的责任是将产品战略与公司战略进行统一，并确保两者在纷繁复杂的产品组合投资中相互关联。

组建跨职能团队。产品经理不能亲力亲为所有与产品相关的工作，因此他们需要许多人的帮助，包括那些从不同领域和职能部门带来专业知识的人。这些技术和知识的运用对产品的成功十分重要。产品经理组建并领导这样一个跨职能团队，团队成员的工作使产品获得成功。除了领导这个团队，产品经理还必须促进交流和讨论，调节冲突，培育合作。

产品创新与机会评估。产品经理带领跨职能团队开展市场调研，了解细分市场，识别目标顾客，了解顾客需求，挖掘产品创意，创新产品服务，利用各种分析工具对产品创新进行评估，撰写可行性分析报告，上报审批获取授权开发。

产品设计与迭代。产品经理亲自参与提炼产品概念，对产品进行定位，明确产品价值主张，进行架构设计，绘制原型，把控交互式设计和UI视觉设计，研讨完成定稿并输出PRD产品文档，交付研发生产。在产品上市后，分析运营数据，获取用户反馈，不断优化产品，对产品进行迭代，以提升用户体验。

项目管理与风险把控。产品经理负责把握产品目标、时间节点，并跟踪技术开发，完成产品测试验收，按标准把关产品上线。项目执行中严格控制成本预算，把控产品质量，对项目可能出现的风险进行预测、防控，并制订应急预案。

主导新产品上市发布。产品经理需要带领团队成员制订上市计划、营销计划（产品定价策略、渠道政策），编写产品手册，建立产品品牌定位，开展产品广告宣传，对产品资料物料进行把关，协助配合市场团队和产品运营团队的工作。

数据分析和做出决策。产品经理要分析产品工作相关的各种数据度量指标，在产品生命周期的各个阶段实时做出正确决定。好的决策技巧是可以学习培养的，这种技巧最好是在实践中学习，而不是听从教科书中的建议。

财务计划与预测分析。预测数量、市场份额及收益是产品经理工作的一个基本部分。计划产品利润率及评估现有产品的利润率是产品管理的一个重要方面。公司在产品上投资，期望产品能为公司提供回报。产品经理应当承担计划利润率的责任，因此他们需要对财务知识有扎实的理解。

产品生命周期管理。产品经理要为已经上市的处于不同生命周期阶段的产品进行战略及战术的管理。这可能包括调整各个营销组合、衍生品的新产品生产计划，以及制订替代品计划。这里，产品经理的工作是不断收集并分析性能数据（如市场、财务和运营数据），以便识别新的商机。

1.2.4 产品经理的角色扮演

产品经理具有产品管理岗位职责定位，其不像普通的职能岗位一样具有明显的工作职责边界，反而在不同的产品工作场景中承担不同的角色定位。这也是为什么我们称“产品经理是一个小CEO”的原因。产品经理在不同的工作场景中扮演几个不同的重要角色，如图1-15所示。

战略制定者

产品经理参与制定企业战略，并根据企业战略组织跨职能团队（如财务、研发、营销等部门负责人）制定所负责产品组合、产品线、产品的发展战略。

团队领导者

产品经理是产品的领导者，在产品团队中承担着团队领导者的重要角色。产品经理不是靠行政命令指挥团队成员工作，而是靠建立统一目标，为团队提供方向、说明和指导，让工作变得有趣，并吸引成员参与，鼓舞并激励团队成员，领导和促进建设性的沟通交流，为结果建立共享所有权，从而开发团队成员的全部潜能。

流程拥护者

产品经理负责建立新产品开发流程，对现有流程进行调整，创新和持续改进，确保流程中的创意和项目按时有序进行。对新产品开发流程的战略性结果包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等。

组织协调者

产品经理负责组建产品跨职能团队，选拔以及持续培训团队成员，营造积极氛围，保证团队内氛围融洽，大家遵守团队规则，从而建设一支高效率团队。

产品管理者

产品经理负责一款产品或一条产品线的战略、路线图以及功能定义，与工程、销售、制造、营销等主要领导紧密协作，确保开发出支持企业目标的新产品，并推向市场，通过不断监控和修正营销组合要素（如产品卖点、沟通策略、销售渠道和销售价格等），确保产品或服务总能充分满足客户的需求。