3.3　游走于领导与管理之间的项目管理模式

为了在项目过程中成为一名优秀的导演，项目经理要同时修炼领导和管理这两种不同的能力，因为项目管理的模式就是一种游走于领导和管理之间的模式。

首先，我们要清楚在西方的管理理念中，领导和管理的概念是不同的，出发点、思考方式、适用场景和行为的侧重也是不一样的（见图3.2）。

毛泽东是我国近代公认的最优秀的领导之一。最厉害的是他能调动全天下的贫苦农民的积极性，带着他们不怕任何艰难险阻、不惜牺牲宝贵的生命和他一起去推翻旧的政权。大家想，这种事肯定不是基于权力的，这就叫作领导力。通常我们认为的领导力表现为“能在不基于权力的情况下让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途”，这是管理的最高境界。通常我们所说的管理是指你被授予了某种权力，你基于这个权力可以名正言顺地去检查其他人的行为是否符合组织的相关规定，并可以代表组织对被检查人员进行一定程度的决策、惩罚或奖励。

图3.2　领导和管理的区别

因此，开展管理工作必须是有前提的！这个前提是什么呢？在被管理的范围内，舞台已经具备，规章制度已经齐全，目标清晰，评价指标清晰，范围内的组织成员已达成共识，即同意以既定的规章制度作为约束和指导所有人的依据，并惩罚不遵从这个共同的规则的人。这个时候，不同层级的管理者在组织授权范围内代表组织开展管理工作就可以发挥作用了，只要能正确地解读规章制度的要求并找到组织成员符合或不符合规章制度的证据，所做出的决策就会得到大家的认同。

组织什么时候需要领导呢？有些时候，组织需要干一些重大的创新或变革的事儿，但又没有现成的规章制度可以依据，需要进行大量摸索，而且过程很艰苦，可能要走一些弯路的时候，就没办法依据权力来管理大家了，因为大家不信也不服气。这个时候带领大家只能靠个人魅力和信任，这就是领导力的体现。

当年那么多的贫苦农民为什么要跟着毛主席打天下呢？绝大多数人都是为了“打土豪，分田地”，就是这么一个原因，但足够了。而且大家觉得只有跟着毛主席才有机会干成这件扭转人生的大事，跟着别人没有戏，这就是毛主席的领导力——可以给别人带来希望。因此，我觉得领导力最大的魅力是可以给别人带来希望。这与管理是截然不同的，管理经常要唱黑脸，因为会为了维护集体的利益而惩罚破坏规则的人，而领导永远是唱红脸的，因为需要大家的信任，所以体现领导力必须要做到以德服人。

很多时候项目管理介于领导和管理这两者之间。当企业规章制度还不健全，而且很多管理制度两层皮的时候，想做好管理是很难的，因为连一个大家共同认可的依据都没有，找不到依据，权力就没法用。因此我们会看到在很多企业里，一些专业能力不强但人缘很好的项目经理往往更容易把项目做成功。当然，人缘好、项目管理专业水平高的项目经理是最容易把项目做成功的，而且大家会很愿意和他一起做项目。项目经理一定要懂管理，但在管理基础不具备的时候必须学会依靠领导力来明确项目团队共同的目标和加强团队凝聚力；当管理的基础都具备以后，那么项目经理就不需要仅仅依靠领导力了，因为靠领导力解决问题貌似轻松实则很累，非常费脑细胞，俗称“操碎了心”，还得搭上很多自己业余的时间，有的可能还得搭自己的钱培育大家的感情。大家一定要记得，很多项目前期靠领导力进行推进的目的，是给自己争取时间和机会来建立系统化的管理框架和大家能共同认可的规章制度，实现管理从0到1的过程，这样才有机会建立起管理的机制，像管理者一样工作。

领导力要擅长的第一件事是讲原因，做每件事的时候首先给大家一个非常合理的理由，告诉大家这个远期的目标是什么。然后更多地强调方向、目的，让大家觉得干这件事情很有道理，所以通常不教别人怎么做，教别人怎么做是管理干的事。当领导要务虚，要描绘未来很美好的东西，让别人向往那个场景和方向，然后把专业的事留给专业的人去做，这是领导力的一种体现。所以领导力主要解决大家工作意愿的问题，而且通常要采用面对面沟通的方式。

通常我们认为沟通有两种较为典型的方式，对于最重要的人最有效果的方式应该是面对面的沟通，对于不重要的人可以采用书面沟通，发邮件、短信或微信。如果当我们觉得这件事情很不好处理，需要去争取别人的时候，一定要采用面对面的方式。面对面的方式有很多种，私下吃饭、喝茶是一种。我国还有一个比较重要的文化特点是，很多重要的决定都不是在正式的场合做出来的，正式的场合往往是用来公布这个重要决定的。所以，项目经理可以在非正式的场合与大家分别达成共识，然后通过一个正式的场合把这件事情公布出去。

案例

我早期曾在飞思卡尔半导体担任全球技术项目群项目经理，那时候我们的项目管理涉及的所有的工作方式都与《项目管理知识体系指南》的要求完全一致，包括所有的词汇和工具，因为那时我们是纯粹的美国文化下的项目管理。在那样的环境下，我们解决项目中的问题的方式是开会，组织所有相关方到一个会议上，大家很坦诚地交换意见甚至争吵，但总会“吵”出一个结果。只要大家达成共识，所有人就都会严格按照这个决议执行。这是典型的美国式项目管理。后来我跳槽去了索尼爱立信的全球供应链项目管理办公室，除了我，其他同事都是瑞典人，在开展项目时就发现美国式的项目管理在瑞典人面前是行不通的。因为在瑞典人的文化里，只要开会时有一个人不同意，为了维护大家的和睦，这个议题就不再讨论了，直到下次会议前，通过私下的协调大家可以达成共识，再通过共同的会议来宣布这个决议。瑞典人与美国人很不一样，美国人比较讲究个人英雄主义，瑞典人认为最重要的事是和谐，就是大家不能产生分歧，不能产生争执，所以所有的问题必须要在私底下达成共识，没有分歧之后，再通过会议向大家宣布，这种文化与我们中国挺像的。

对于挑战性较大的问题，我的经验是最好在私下的场合面对面沟通，而且最好选取工作之外比较轻松的时间，如吃饭、喝茶、打球、跑步，这些都是有助于大家放下成见达成共识的场合。在中国有个特点，建立信任和促成最重要的共识的过程尽量选在非正式的场合，这样的氛围更轻松，大家更容易相互信任，更容易达成共识，气氛严肃的正式场合通常是用来宣布重要的共识的。