组建需求管理团队

需求管理是端到端的业务流程，需求来源于客户并在客户处得到闭环。围绕需求管理业务流程，要想有效地组织企业资源，高效、高质量地开展相关需求管理活动，就要处理好企业资源的分工和企业人员的协作问题。例如，谁来负责需求收集和探索、如何传递需求、谁来进行需求分析、谁来进行需求分配和决策、需求质量如何保障，等等。这些都需要对企业现有组织进行调整和优化，构建相应的组织和团队，明确其构成、职责和岗位要求，并通过培训、学习、实践，不断提升组织的需求管理水平，这样才能将企业的需求管理落到实处。

有的企业会设置专职的需求管理岗位，或专门安排部门来进行需求收集、分析、分配、实现与跟踪等需求管理工作，但效果并不理想，出现需求管理部门和产品开发部门“两张皮”的现象。产品开发部门对来自需求管理部门的需求持怀疑、排斥的态度，接纳率非常低，需求管理部门的人员也缺乏成就感。出现这种情况的根本原因是，没有理顺需求管理流程和需求管理组织之间的关系。需求管理流程是端到端的，涉及市场、销售、服务、交付等直接面向客户的部门，也涉及研发、制造、采购、品质等间接面向客户的部门，因此负责需求管理的组织一定是跨部门的。在需求管理流程的各个阶段中，工作内容不同，岗位不同，所需要的专业技能不同，对各跨部门团队成员的要求也就不同。

华为公司在导入需求管理流程的同时，构建了相应的支撑体系，比如运营商BG就围绕需求管理流程构建了分层的需求组织和团队。这些组织包括各职能部门员工，专职的RMT团队、RAT团队、SEG团队、IPMT和PMT，以及需求执行团队PDT、TDT等。华为需求管理流程和组织的对应关系如图2-21所示。

图2-21 华为需求管理流程和组织的对应关系

需求收集工作是全体员工，包括各职能部门员工和高层管理者的职责，而需求分析工作由专门的RMT、RAT或者SEG团队来完成，主要承担以下职责。

（1）根据产品规划、产品开发、技术开发的任务，组织专项需求调研。

（2）对收集到的需求进行整理和分析。

（3）对经过分析的需求提出分配建议。

（4）对需求的实现、验证情况进行跟踪。

（5）优化需求管理流程。

（6）对产品/解决方案开发过程中的需求冲突进行决策。

通常RMT和RAT团队以例会方式运作，由IPMT或授权的PMT组织来对需求分析结果进行决策，将需求分发到相应的组织和流程中。

需求实现和验证阶段的主要活动的责任主体是PDT和SPDT，也就是产品开发团队和解决方案开发团队，遵循IPD流程。团队中的市场代表负责跟踪产品开发过程中需求的实现情况。

关于需求管理组织及其运作方式，需要结合企业的具体业务特点和实际情况，在基本原理的指导下构建。符合企业实际并能带动企业需求管理能力提升的组织运作模式才是最适合企业的。