第一章 人力资源管理概述

本章学习目标

本章介绍了人力资源管理的相关概念、发展趋势及其在企业中的定位。通过本章的学习，读者能够明白人力资源管理的内涵与重要性、人力资源管理部门在企业中应承担的职责，以及人力资源管理各模块之间的逻辑关系。

人力资源管理是在企业战略和以人为本思想的指导下，通过一系列手段对组织内外相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的一系列活动。现代人力资源管理包括八大模块，即人力资源战略规划、职位分析与职位评价、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、教练式绩效管理及人才开发。不同模块的目标与职责内容不尽相同，具体的执行方式也有所不同。企业管理者应明确自身在人力资源管理过程中所处的地位与应尽的职责，从而更好地做好人力资源战略规划。

第一节 人力资源管理的相关概念

一、人力资源与人力资本的概念

（一）人力资源的概念

人力资源又称劳动力资源，是指在一个国家或地区中处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。如果企业能够合理利用人力资源，就能够为社会创造价值，推动社会向前发展。

管理学大师彼得·德鲁克认为，对企业而言，人力资源与其他资源具有显著的不同，它是一种极其特殊的资源，应适用单独的一套指导理论。企业需要不断地对人力资源进行激励，以使其有效地为企业创造价值。

人力资源的特点主要体现在以下六个方面。

（1）能动性。人力资源的核心主体是人，而人能够主动地认识客观世界并对之予以改造，因此人力资源这个集合体能够发挥自身的主观能动性进行探索和实践，从而为企业和社会创造更大的价值。

（2）两重性。人力资源具有两重性，它既是生产者也是消费者。具体而言，人力资源能够发挥自身能力为企业和社会创造价值，因此它是价值的生产者，同时它本身也是消费者。

（3）时效性。对企业和社会而言，人力资源是宝贵的资源。但是，人力资源的劳动能力具有时间方面的限制。人在不同的年龄阶段能够发挥的价值不同，例如，在25~45年龄段，人力资源在各方面的素质最为突出。此时，人力资源管理者要注重时效性，充分利用好人力资源。

（4）社会性。人力资源的核心主体是人，人是具有社会属性的动物，不能游离于社会之外，所以对单个个体而言，由于成长的环境和接受的教育不同，每个人的个性有很大的区别，每个人在不同的条件下所能发挥的价值也不相同，这就需要人力资源管理者根据每位员工不同的个性对其区别对待，在发挥他们个性的同时为企业和社会创造更大的价值。

（5）连续性。人力资源的开发管理与价值发挥不是一蹴而就的，这是一个持续的过程，因此人力资源需要得到不断的投资和开发，从而提升人力资源的质量，以便于其在未来更好地为企业和社会服务。

（6）再生性。人力资源是再生性资源。对企业的员工而言，他们可以通过睡眠等方式补充体力之后创造出新的劳动力，还可以通过大自然繁衍的规律进行。甚至可以这样认为，人力资源是取之不尽、用之不竭的资源。

（二）人力资本的概念

与“物质资本”相对，人力资本也称为“非物质资本”，它是在劳动者身上体现的资本，如劳动者的知识技能、文化技术水平与健康状况等。人力资本的主要特点在于它与人身自由联系在一起，不随产品的买卖发生转移。人力资本对于企业的意义，可以从人力资本的数量、质量及其结构三个方面来理解。

人力资本的数量就是企业人力资源的数量，即社会劳动者的数量。企业增加人力资本的数量可以提高自身的收益，但是这一数量有其边际界限，即当人力资本的数量超过这一界限时则会造成浪费，成为社会经济发展的负担。

人力资本的质量就是社会劳动者在日常的工作中所体现出来的智力水平、知识存量、技能水平及健康状况等。社会劳动者的智力水平、知识存量及技能水平是人力资本质量的本质和核心，是促进社会经济增长的源泉，也是人力资本投资的主要改善项目，能够直接影响劳动者在社会中所能发挥的作用。

人力资本的结构对企业经济效益的提升尤为重要。科学、合理的人力资本结构能够让企业形成数量优、质量高的投资规划，从而更有效地促进企业经济的增长。人力资本的结构涉及的项目较多，企业必须对性别、年龄、工龄、所在部门、学历、专业技能和知识储备等多方面进行全面协调，尽量避免片面化。另外，由于人力资本的结构不是一成不变的，所以企业要不断地做出调整，只有这样才能适应企业的发展需要。

（三）人力资源与人力资本的关系

1.人力资源与人力资本之间的联系

现代人力资源管理理论大多是以人力资本理论为依据；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；二者都是在研究人力作为生产要素（在经济增长和经济发展中的重要作用）时产生的。

2.人力资源与人力资本的区别

人力资源和人力资本虽然只有一字之差，但它们却有很大的不同。人力资本可以被视为所投入的物质资本在人身上所凝结成的人力资源，人力资本存在于人力资源中。企业应将人力资源转变成人力资本，使其成为企业的财富，被为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。它们的区别主要体现在以下三个方面。

（1）两者所关注的焦点不同。人力资本关注的是收益问题。作为资本，人们自然会更多地考虑其投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。人力资源关注的是价值问题，作为资源，企业都想得到最好的，技术越先进越好，员工越能干越好。

（2）两者的性质不同。人力资源所反映的是存量问题。提到资源，人们会更多地考虑寻求与拥有。人力资本所反映的是流量与存量问题。提到资本，人们会更多地考虑如何使其增值。资源是未经开发的资本，而资本是开发利用了的资源。

（3）两者的研究角度不同。人力资源是将人作为财富的源泉与投资对象，是从投入与效益的关系来研究人的问题。人力资源得不到合理开发，就不能形成强大的人力资本，也无法实现可持续发展。人力资本的形成和积累主要依靠培训。如果没有培训，人力资源就得不到合理开发。重视培训，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本。

二、人力资源管理的相关概念

（一）人力资源管理的概念

人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动，其最早由工业关系和社会学家怀特·巴克在《人力资源功能》一书中提出。本书作者认为，人力资源管理是根据企业发展战略，运用有效的方法，对组织人力资源的获得、配置、利用，进行规划、指导、组织、控制和协调，最终将人力资源充分发挥到极致的一系列过程。

随着企业规模的不断壮大，人才的重要性逐渐凸显出来，激励员工的手段也更加多样化。因此本书作者认为，现代人力资源管理应包括八大模块，即人力资源战略规划、职位分析与职位评价、招聘与甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、人才开发及教练式绩效管理，各模块之间的关系如图1-1所示。

（二）人力资源管理的发展历程

关于人力资源管理理论的发展历程，学术界具有代表性的观点主要有五阶段论、四阶段论和三阶段论。综合西方学者的研究成果，按照人的价值不断被发现的历程，本书作者认为人力资源管理理论的发展可以被分为以下四个阶段。

1.劳动管理阶段

在此阶段，人的价值和机器的价值没有区别，社会生活两极分化，员工生活条件艰苦，劳资关系紧张，员工出现破坏机器的行为，为缓和这种矛盾，企业管理者开始了早期的福利人事尝试，由单位单方面提供一些资源，用于改善员工及其家庭的生活条件。这种尝试催生了第一个专门的人事管理部门——1910年普利茅斯出版社成立了人事部，其主要职责是通过工作分析确定合适的人选、培训和引导员工及提供一些后勤服务。

2.人际关系管理阶段

梅奥主持的霍桑试验证明，工业组织规模越庞大，就越依赖技术上的进步，而且也依赖组织中每位成员自发地进行相互合作。梅奥赞扬了人的自主性，他认为物质条件的改善并不一定促进生产率的提高，员工的满意程度才是提高生产率的关键。

3.组织行为科学管理阶段

行为科学整合了工业心理学、管理科学和人际关系学等学科的相关部分，承认了人的价值，强调员工不是机器，而是有需要、有动机、有个性的组织成员，因此人力资源管理者，应该从员工的需要出发，激励员工的积极行为，抑制员工的消极行为。这一时期学术界出现了很多人力资源管理方面的书籍。例如，1954年彼得·德鲁克的《管理实践》和1958年怀特·巴克的《人力资源功能》都把管理人力资源作为管理的普通职能来讨论，人力资源管理从模糊的劳动管理、人事管理走上了较为清晰的发展道路。

4.战略管理阶段

《人力资源管理：一个战略观》一书的出版被认为是战略性人力资源管理诞生的标志。战略性人力资源管理认为，人力资源管理在组织的管理活动中应该处于核心位置而非辅助的位置，它强调人力资源与组织战略的匹配。在此阶段，人的价值首次和物的价值并驾齐驱，并且系统地将人与组织联系起来。该阶段一方面整合了组织行为科学阶段的研究成果，另一方面凸显了人际关系管理阶段对人的价值的尊重。

（三）人力资源管理的功能

人力资源管理的功能如下。

（1）获取。人力资源部根据企业的发展目标来选择合适的员工，即通过一系列的测试招聘到企业所需要的人员。

（2）整合。企业的人力资源部将企业发展战略、企业文化等整合起来，让员工的个人目标与企业的整体发展目标保持一致，发挥集体的优势，实现企业价值最大化。

（3）保持。企业的人力资源部通过升职加薪等激励方法，让员工保持工作积极性，充分发挥员工的价值，实现企业发展的战略目标。人力资源部只有积极维护员工的合法权益，为员工营造良好的工作环境，才能有效提升员工的工作积极性。

（4）评价。员工按照组织的要求工作，同时也会获取组织发放的薪酬来满足自身的需要。而薪酬的数量与人力资源部对员工的评价有关。员工是否达到了组织为其设定的目标，是否超额完成了任务，这些都需要人力资源部通过考核和客户满意度调查等手段来进行测量。

（5）发展。企业的人力资源部通过开展培训等活动来提升员工的素质，提高员工的技能，使员工随着企业规模的壮大而不断成长，最大限度地发挥员工的价值，最终实现员工和企业共同发展的目标。

（四）未来人力资源管理的趋势

随着社会环境及组织内部需求的变化，人力资源管理的功能也在不断变化，其具体呈现出以下几种趋势。

1.全球化趋势

目前，企业竞争领域扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化必然要求人力资源管理策略的全球化。全球化要求企业拥有全球视野和战略眼光，重视全球化人才的培养，拥有开放的心态和学习力，致力于建立系统化的组织管理与制度体系。人力资源管理的全球化趋势应适合企业全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化企业要求在其中工作的人才具有全球化思维和创新意识，认同企业的文化，拥有持续学习的习惯等特点。

具体而言，首先企业要通过培训使员工拥有国际化的概念，使其能以全球视野来提高自身竞争力；其次要按照国际市场的要求来看待人才价值，进行跨国域的人员选拔；最后，企业在进行全球化布局的过程中会面临员工的文化背景、种族不同等问题，人力资源管理部门需要做好协同管理，整合不同的薪酬福利制度和劳动制度。

2.虚拟化趋势

信息化使家庭办公、网络办公和协同工作等工作方式成为可能，低碳经济则促使这些工作形式逐渐普及，相应地，人力资源虚拟化管理也成为一种趋势。人力资源虚拟化管理作为适应信息化、网络化发展的企业组织管理的一种策略，是人力资源管理发展的新趋势。人力资源虚拟化管理能够使企业运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度地提高企业的竞争力，使人力资源管理工作变得更具弹性和战略性。人力资源信息化管理与人力资源外包是人力资源管理虚拟化的主要形式。

信息化时代的人力资源管理借助计算机和网络工具，首先完成事务性管理活动，如人事信息管理、福利管理、考勤管理和休假管理等；在此基础上扩展到常规性管理活动，包括网络招聘、网络培训、网络学习、网络考评和网络沟通等。未来，人力资源信息化管理将在系统整合的基础上实现自上而下的战略性人力资源管理的e化，即电子化人力资源管理（e Human Resource，eHR）。eHR不仅能够极大地降低管理成本，提高管理效率，而且能够提升管理活动的价值，使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，将更多的时间和精力投入到高价值的战略性管理活动中。

3.知识型员工的管理趋势

在新经济时代，知识型员工凭借其自身的特长及较高的个人素质，成为推动企业创新和效益不断增长的核心动力。然而，知识型员工与普通员工具有不同的特点，如何合理开发与有效管理知识型员工，对其采取有效的管理策略是未来的一大趋势。

具体而言，知识型员工在组织中具有很强的独立性和自主性，这就要求组织在授权赋能的同时强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，他们已经由追求终身就业、铁饭碗转向追求拥有终身就业的能力，这为企业留住人才带来了新挑战。除此之外，知识型员工的工作过程难以直接监控，且工作成果难以衡量，这使价值评价体系的建立变得复杂且不确定。因此，企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。另外，要对领导知识型员工的方式进行根本性的调整，建立知识工作系统并创新授权机制。

第二节 人力资源管理的定位

一、人力资源管理在现代企业中的角色定位

随着知识经济时代的到来，企业界已经就人力资源的作用达成共识，认为人力资源是企业的第一资源，是企业获取竞争优势的根本源泉。这一变化使人力资源管理从传统的强调专业职能角色的人力资源管理转向基于战略的人力资源管理。要想实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业战略的问题，还需要对人力资源管理在企业中的角色进行重新定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个体系中的位置。

1987年，美国密歇根大学在北美地区开展了一次针对人力资源效能及其对业务成功影响大小的人力资源胜任力调研，被誉为人力资源管理开创者的戴维·尤里奇教授负责了该项目。在此之后，美国密歇根大学开展了每五年一次的全球人力资源胜任力调研，至今已完成七轮人力资源胜任力调研，且调研对象的范围逐渐扩大，具体调研情况如表1-1所示。

2016年，戴维·尤里奇结合美国密歇根大学第七次全球调研结果，提出了“人力资源九大胜任力模型”（见图1-2）。

1.战略定位者

该胜任力主要考察人力资源从业者可以在多大程度上评估内外部商业环境，并将其转化为有助于使组织获得成功的实际见解。战略定位者是人力资源九大胜任力模型中的关键板块。作为连接人与业务的重要胜任力，战略定位者要求人力资源从业者不仅有商业远见，更能结合组织实际将远见转化为实际行动，切实帮助组织完成战略布局和决策制定。

2.矛盾疏导者

人力资源从业者必须能够处理组织中的各种矛盾，以最大化地满足各方的需求。九大胜任力的核心成员“矛盾疏导者”指明了人力资源在面对经济转型和组织结构调整时会遇到各方的阻力。要想在各个利益相关者的矛盾中找到并保持自己前进的方向，人力资源从业者必须处理和疏导好各种矛盾。

3.可信赖的行动派

该胜任力主要考察人力资源能否在组织内部赢得信任和尊重，从而被视为有价值并能创造价值的合作伙伴。可信赖的行动派也是人力资源九大胜任力模型中的关键板块。它强调人力资源从业者的信誉及行动力。无论在日常事务的执行中，还是在组织改革的推动中，人力资源从业者都要树立良好的信誉，以积极的正能量来影响他人。

4.文化和变革的倡导者

该胜任力主要考察人力资源的组织结构是否能够应对商业需求的变化。要想创造一个能积极应对商业需求变化的组织，人力资源从业者必须做文化变革的先锋，从组织结构上确保变革的可行性。人力资源从业者要认识到企业文化的价值，并能够用商业化语言表达出来，为文化变革规划蓝图，从而有计划地发动变革并管理变革。

5.人力资本的引进者

人力资本的引进者要求人力资源从业者能够识别并开发适合组织目前及未来业务需求的人才，将对人才的把握与对工作职能的了解相结合，真正为每一位员工找到最能发挥其效能的职位，这也是人力资源从业者在人力资本管理方面的重要能力。

6.薪酬福利大管家

薪酬福利不仅仅是简单的薪酬和保险。薪酬福利大管家需要为员工创造有形和无形的价值。人力资源从业者在保障员工的薪酬福利有竞争力的同时，还要为员工提供无形的价值，包括创造和展示组织发展前景和工作价值。有意义、有价值的工作相比薪酬福利更能增强员工的归属感和忠诚度，进而提升团队的凝聚力。

7.合规管控者

随着全球化进程的日渐加快，人力资源管理工作要遵守的法律法规和规章制度也越来越多。因此，人力资源从业者需要对合规有更深刻的理解，肩负起合规管控的责任，保障组织运营的稳定性和可持续性。

8.数据的设计和解读者

在互联网和信息技术飞快发展的今天，数据分析占据了各行各业的核心地位，人力资源分析已经成为一大热门词汇，因此“数据的设计和解读者”主要在于识别与人力资源有关的数据，包括管理、处理数据以及为决策解读和运用数据。数据能为人力资源决策提供理论依据。在大数据背景下，商业活动对大数据的依赖日趋明显。人力资源从业者对数据的运用和理解能力，已经成为利益相关者对人力资源核心竞争力的期待之一。

9.技术和媒体的整合者

人力资源从业者必须能够运用技术和社交媒体来辅助组织和团队创造出高绩效。人力资源需要整合各种技术，运用各类媒体来帮助人力资源从业者加强内外部的沟通，提高组织的效率。从内部来看，技术和媒体的整合者要结合技术系统，将其用于人力资源实践中的各个方面，如招聘、培训、薪酬等。从外部来看，技术和媒体的整合者需要采用社交媒体工具，如通过网络招聘、组织员工线上学习、线上进行员工反馈等方式来驱动业务结果。

另外，戴维·尤里奇教授还将人力资源管理者的角色划分为三个不同的层级，即核心驱动者、战略推动者和基础推动者，每个层级对应三种胜任力，具体如表1-2所示。依据这个分类，人力资源从业者可以根据自身的职业发展规划学习相应的技能，企业也可以根据自身需要培养和选择合适的员工。

二、人力资源管理的职责分担

人力资源管理不只是人力资源管理部门的事情，企业各部门都应参与进来，因此企业有必要对每位参与者的职责进行明确的界定。在企业中，参与人力资源管理的责任主体主要包括高层管理者、直线管理人员、人力资源部和每一位员工，他们在人力资源管理中所承担的责任如表1-3所示。

三、人力资源管理部的具体职责

虽然人力资源管理工作需要企业各部门协同完成，但是由人力资源专业职能人员所组成的人力资源管理部在其中发挥着至关重要的作用。作为人力资源管理工作的设计者和实施者，人力资源管理部需要持续监控管理过程，反馈管理结果并做出改善，其运行质量直接影响企业的人力资源管理水平。

在我国，企业的人力资源管理面临转型升级，为了提升企业的核心能力和竞争优势，人力资源管理部在已确定的职能基础上，需要研究自身应该承担什么样的职责。我们认为，我国企业的人力资源管理部应履行的具体职责如表1-4所示。

传统人力资源管理部的职能侧重事务性工作，更加注重对结果的管理和控制，而忽视了对过程的引领与把握，今天人力资源管理部必须加强这方面的工作，即人力资源管理部在进行绩效管理时应做好过程中的激励与沟通。除此之外，企业还要不断挖掘人才，用好人才，而人力资源管理部更应该在此方面发挥作用。

本章练习题

1.什么是人力资源？人力资源具有哪些特征？

2.什么是人力资源管理？其经历了哪几个发展阶段？

3.人力资源管理部的职责包括哪些内容？