在实施战略管理的过程中，医院管理者容易陷入以下误区。误区一：重视战术运用，忽视战略研究。有些领导对医院整体布局和未来的发展方向不去研究或研究甚少，只研究如何运用现有资源做好眼前的工作，所谓 “只顾埋头拉车，从不抬头看路”说的就是这种现象。作为院长，既要重视战术运用，更要重视医院战略。比如医院战略将医院定位为集医疗、教学和科研于一体的医院，那院长就要从宏观上协调好医疗、教学和科研的关系，合理分配资源，不能只抓医疗而忽视科研和教学。当然，也不能三者平分资源，不分轻重，应该牢牢抓住主要矛盾，突出重点。对大多数医院而言，医疗就是医院的重点，是医院赖以生存的根本，丢掉了这个根本，就丢掉了科研和教学的基础。只有牢牢抓住这个根本，同时分配好合适的资源去发展科研和教学，让三者互相促进，协调发展，才能达到良好的效果。

误区二：没有远期规划，追逐短期利益。有些领导不考虑医院的长远发展，却追求医院的短期利益。比如有些医院不顾当地落后的经济状况，经常开大处方、大检查，大搞经济效益而忽视了社会效益，医院短期内的经济效益改善了，但发展后劲不足，缺乏可持续性。

误区三：脱离外部环境，战略不切实际。有些医院制定战略时，对客观环境认识不足，制定出来的战略目标不切实际，员工不认可，驱动力不足。科学的战略目标必须能够分解成一个一个阶段性的目标，这个阶段性的目标应该是广大员工挖掘潜力后可以达到的目标，如果员工的潜力发挥到极致仍不能达到目标，则员工会泄气，进而懈怠和消极应付，最后战略目标无法实现。

误区四：自我认识不足，目标欲速不达。有些领导过高估计自己医院的实力和潜力，制定的战略目标本来要分三步走的把它变成两步走，要分三个阶段的把它变成两个阶段，这样做的结果是员工不堪重负，怨声载道，积极性受损，矛盾丛生，最后无法达到目标。

误区五：盲目多元经营，丧失核心能力。真正拥有核心竞争力的企业很少，同样，真正拥有核心竞争力的医院也不多。一个医院要想在激烈的市场竞争中长盛不衰，必须努力培育和保持自己的核心竞争力。医院的核心竞争力可以是技术，也可以是管理，还可以是文化，无论是哪一方面，要将其培育成为核心竞争力都需要很长的时间。因此在医院资源有限的情况下，应该把有限的资源重点投放在培育医院的核心竞争力上面，牢牢抓住这个核心不动摇。

误区六：规模扩张冲动，管理工作滞后。有些企业由于快速扩张规模，管理跟不上去，导致产品质量下降，最后企业破产。医院也是一样，如果只顾扩张规模而疏于管理，就会导致服务质量下降，医疗事故频发，医院形象受损，医院发展陷入困境。

误区七：孤立看待战略，忽视组织配套。任何战略不去实施都是一句空话，要实施战略，就要制定互相配套的组织方案。不同部门之间都要有各自的行动方案，这些方案应该是相辅相成，互相配合和互相促进的，而不是互相矛盾，互相掣肘的。

误区八：战略实施到位，组织文化滞后。很多医院对战略的分解实施非常重视，制定了详细的实施方案和计划，但往往忽略医院的文化建设。诚然，医院的文化不是一朝一夕形成的，需要日积月累地沉淀和升华。医院文化也不如医院制度那样刚性和显性，但它一旦形成，就能于无形中影响或左右员工的行为，起到润物细无声的效果。医院文化的影响是长久的，它是医院软实力的重要组成部分，也是对医院制度的有效补充。所以，医院领导在制定医院战略时，千万不要忽视医院文化战略的制定，因为文化战略是医院战略的重要组成部分。

误区九：战略实施僵化，缺乏动态调整。战略的制定离不开对客观环境的分析，战略实施方案的制定，更离不开对客观环境的分析。每一个阶段每一个部门的战略实施方案都要紧扣客观实际才具有可行性。客观情况变化了，实施方案就要及时调整，否则实施方案就无法落实。

误区十：力求战略创新，创新脱离市场。战略的制定不能脱离实际情况，脱离实际情况的战略是无法实现的。战略创新也不能脱离市场，否则创新的战略不具有可行性。比如一个医院想建成专治某类疾病的专科医院，但这类疾病在该地区的发病率很低，那这样的战略就难以让医院有大的发展。