成本管理问题

根据我的法国朋友所言，“预算”（Budget）这个词来源于法国。他们告诉我“bouge”是袋子的老式叫法，而“bougette”指出是小袋子。它是船主出发前给船长一个装满金币的小钱袋，派船长去远东买香料等物品带回欧洲。这是物理上对资源的限制。钱袋空了就是空了，什么也不能做。如果遇到不可预测的采购机会，就很可惜。“bougette”这个词后来才被英文借用，转化为“budget”这个单词。1922年，詹姆斯·麦肯锡引入预算作为管理的技术：“预算控制是迫切需要的，是集权管理控制的基础。”

小钱袋让我想起一家企业的财务部门，它真的把每个部门的预算存放在银行账户里。同样的，账户空了就是空了，无法再申请！几年前，我们在吉隆坡给马来西亚一家大型的企业开一个研讨会。他们明智的CEO宣布研讨会开幕。他这样比喻成本预算：“……我们构造这个笼子。我们知道它会制约我们。预算完成后，我们大家一起挤进去，把门锁上并把钥匙扔掉。一切都是自愿的，没有人强迫我们。”

在传统管理中，最顽固的一个误区是通过详细的年度成本预算和一个严格跟进的机制，作为管理成本的唯一途径，以确保成本不会超过预算的范围。这种做法造成许多问题但并不是最严重的问题。我知道管理者在考虑实行超越预算的时候最担心的是废除成本预算有什么后果，所以我选择优先解决这个问题。另外，我们发现对超越预算的两个最常见的误解和成本预算有关。第一，许多人认为超越预算只是管理成本的另一种方式。是的，但它的范围比成本管理更大，解决的问题也更多。我将在第2章详细讨论。第二，很多人认为“没有预算就意味着成本并不重要，我可以随心所欲地采购。”不！成本仍然很重要，但我们需要比传统预算方法更明智、更有效。

“我们不能让事情完全放松！”管理者会说。“也许成本预算有它的问题，但为了控制成本，这样的代价难道不值得付出吗？我们的员工还不够成熟！”这又涉及信任问题。

除了信任问题，还有许多原因也可以说明为什么传统预算不再是确保稀缺资源有效利用的最佳方法。让我们来看看这些问题。

成本预算是我们为成本制定的天花板：“这些是你能花的钱，没有更多”作为一个上限，它是有效的。成本预算是简单的沟通，很容易跟踪。紧密的跟踪结合对预算高度的忠诚，不管多么讽刺，年底的结果都是实际成本与预算很接近或者完全一致，而且每年如此。这不是很好吗！这样行得通。问题在哪里？管理者并没有超出预算。我们真的控制住了成本，不是吗？不幸的是，这只是故事的一半。成本预算不仅仅是一个很好的上限，它也是一个很好的底线。成本预算往往有被花完的倾向，即使最初预算假设有所改变（我们也知道这些假设总会改变）。管理者这样的行为并不代表他们在作弊，他们这样做的原因是制度上鼓励他们这样做。在一个预算制度里，这是一个很理性的管理行为。

管理者把预算视为他们应有的权利，意味着“这是我的钱。”没有人会因为支出预算而被解雇。花太多，当然不是好事，但花太少也不是好事：“你为什么要这么多线，却花不完？”这种做法并不是聪明，如果你想保住明年的预算，会尽量把今年的预算花完。

但财务部很高兴，高管们很高兴，董事会也很高兴。每个人都达到了准确的预算！我们真了不起！我们的控制机制多么奇妙！真的好吗？我们唯一知道的是，每个人都花完了他们预算的每一分钱。然而，这一点没有保证稀缺资源得到最合理的利用。预算背后的假设可能已经发生了变化，威胁和机会临时可能出现。有些人或许应该少花一些预算，而其他人更多一些。我简直无法想象这样的控制幻觉有多离谱。

每年秋天预算的钱袋分发之后，会人为地形成一个界限。只要在预算的范围内，花的是“我们的钱”，我们就问心无愧，不需要特别担心。我们从更高层的管理者那里得到钱袋，他被认为是一位明智又有能力的人，不是吗？

到年底，当我们的钱袋开始见底时，我们终于开始质疑自己：“我们真的应该这样做吗？这样花钱明智吗？我们能否采用更低的成本？”这些问题在1月和2月钱袋还满的时候，我们很少听说，但在11和12月的时候这些问题开始变得重要起来。实际上，我们应该时时刻刻都关注我们花费的每一分钱。

问题越来越大，是因为送出去的钱袋不止一个。实际上还有很多小钱袋：“我们当然不能只是给你一袋子钱！”我们说的是一袋子钱，但它们有不同的标签：工资、加班费、差旅费、顾问费等等，而且这些钱袋会再细分为每一个月。实际上还带有一些信任，因为组织有时侯允许各部门自己实行月度预算分配。

我们最终的预算有时候接近甚至等于会计账簿的详细水平（同样的成本项、成本中心、财务周期等等）。即使在较小的企业，也有几百个成本中心和“仅有”的30至40个预算成本项，每年需要分发几千个钱袋。在规模较大的企业，数量很快达到几百万。幸运的是，企业不需要分发“真正的钱袋”！

然而，有些管理者却热爱这些详细的预算，越详细越好。这些管理者大多是那些不喜欢做决策的人（是的，确实存在这样的人！）。有人已经帮他们做出所有的决定。如果这些决定不受欢迎的话，他们可以把责任推给他人。

在协商这些钱袋的合理大小时，需要耗费很多的精力，而且这个过程往往激发近乎不道德的行为。作为预算审批的管理者，你注定会输掉这场游戏。你所拥有的信息一定少于你的下属，例如资源的实际需要、正在进行的活动和项目情况以及新项目的质量等。这是严重的信息不对称，对你极为不利。你或许会说：“但我是老板。我可以要求少说废话，关注重点，再做判断。”你当然可以。但所有的不确定性以及不如下属了解业务，你怎么知道准确的预算是多少？你可以说，添加一个通货膨胀的百分比。是的，你可以，但是你的秘书也可以。

预算或许太过详细，或许它会让人们觉得束手束脚，但至少它可以帮助我们管理组织中巨大的成本压力，真的是这样吗？在秋季预算谈判期间实际发生了什么？作为审批预算的管理者，在你面前是一个超长的新活动和项目清单。这些活动和项目看起来都非常有意义，但一旦开始挑战和削减它们，你会觉得自己像个没有良心的屠夫。然而，你没有其他清单，或许是把资源挪到另一个方向的最终项目清单。此外，你还必须考虑通货膨胀、可能的突发事件等等。

然而，如果没有惊喜，没有新的机会，对未来的假设没有发生变化，这个问题可能就会到此为止。但事实并非如此。结合详细的资源预分配以及“全球变暖”和所有转角处的不确定性，在提前长达一年半的时间，我们怎么知道完全正确和最佳的总成本水平？到底如何分配每一个钱袋？我们怎么能够认为自己有这种能够预知未来的神奇的洞察力？

“不过，如果事情发生，我可以在重新分配不同的钱袋”你可能会这么说。你只说对了一半。你可以给人们更多的钱，但请尝试采取相反的行动：在年中削减某人的预算。你会听到一千个理由来解释为什么不能这么做，这么做会造成什么样的灾难。这又是权利效应（entitlement effect）:“这是我的钱！”

在年初的时候，用不了多久就会有人来申请额外的预算，他们也有令人信服的论据和强大的商业案例作支持。但我们有没有看到过相反的现象：管理者敲门想要把钱还给我们，因为他们得到的钱太多。预算数量的调整不应该大体上保持平衡吗？在实践中，预算是一个单向的运动。

如果要确保钱花得正确，还需要每月跟进，来比较实际成本与年初至今的预算（这是当时我们自己承诺的）。如果有差异，将会通过准确的会计核算来发现。不要在意这样的事实：随着时间的流逝，我们每月的基准点变得越来越过时，越来越不相关，同时假设在发生变化，现实世界在前进。当我们继续计算和分析时，会逐渐产生另一种控制的错觉。我们可以解释，我们知道哪里有差异以及为什么。财务人员做更详细的预算，他们可以进行更多的比较，他们对差异的详细分析可以给高管留下更深刻的印象。控制者正在掌握控制。

我个人曾经在差异分析方面做得相当不错。但是，一旦完成这项面向过去、以解释和借口为导向的工作，我们会发现已经没有太多剩余的时间来解决更重要的、前瞻性的问题：我们下一个目标是什么？遇到不乐观的情况要如何应付？

“成本”这个词本身很有趣。在会计学“成本”是指一个财务交易如何被分类和处理。成本是负面的东西，是我们必须从收入中扣除的，减少利润的。然而，我们必须区分两种类型的成本：优良成本和不良成本。优良成本实际上是投资，即使会计准则要求我们将其归类为费用。投入这些成本，你的回报更多。在有足够财务能力的前提下，我们希望有更多的优良成本，因为它们可以创造价值。不良成本是我们想要摆脱的，因为它们破坏价值。一线团队通常比企业更清楚两者的区别。

成本预算占主导地位往往导致短视的管理行为。以变动生产成本为例：我们总共花费多少钱，还有我们的单位成本是多少，哪个更重要？花费更多来生产更多的产品，是不好的吗？如果我们生产的更少，我们就能期望更低的成本？单位成本能够表达更多的关于效率和绩效，因为它能代表输入与输出。

另一个口头禅是“低成本”。成本应该尽可能越低越好，而削减预算是实现低成本的一种有效方式。然而，我们想要的并不一定是最低的成本水平。我们要的是最佳水平，可以创造最大价值的。我们怎么知道最佳水平是什么？当然，这难以知道。换个角度来说。我们怎么知道正确的最低成本水平？它几乎不可能是零。就像寻找最佳水平一样，寻找最低成本水平也很难。但是，我们至少都认同我们向往的是最佳水平，我们要设法摆脱的是不良成本。

让我们转到另一个资源问题。我们的规划和分配过程都基于一个假设：财务资源始终是主要的制约因素。财务理论已经建立起通用而且易于理解的术语，让我们用来汇报和管理这些稀缺的资源。我们能够对实际花销和计划支出的最后每一分钱一一进行分类。当评估新的项目时，我们可以详细地描述我们如何相信这些项目会利用资金，为我们的财务资源做出贡献。

然而，在越来越多的企业当中，财务资源再也不是主要的限制，至少不是所有情况下。相反，人力资本逐渐开始扮演着这个角色。我们的流程在这种转变中挣扎。财务理论已经花了几十年来发展并完善财务术语和流程：通用会计科目表、国际财务报告准则以及用于数据采集、报告和审计的系统。然而，人力学科也在人力资本方面试图做类似的事情，但还处于初期不成熟的时期。没有共同的词汇，几乎没有流程和系统来收集相关的信息。我们的记录会告诉我们有多少名员工、他们的年龄、教育、工作经历等。但一些说法还是非常薄弱，不足以用来描述我们口中最宝贵的人才资源。我们怎么样才能够真正知道人们的能力、技能、知识和潜力？怎么谈论如何填补能力差异？我们不知道我们拥有什么以及难以描述我们需要什么。在预算和业务计划里，人力资本经常被简化到区区的员工人数，即使是这样，我们还是难以算出正确的人数。

一些企业正在尝试为自己的员工建立通用能力语言。这个意图是好的，但结果往往是一系列职能相关的语言，在内部和外部利益相关者之间，没有足够的通用性来支撑有意义的沟通。试想一下，如果所有的企业都以不同的方式描述自己的财务状况，通过自己内部开发的当地语言，而这些语言没有任何共通性，不具有一致性，也没有审计的方式共享信息，在这种环境下，我们如何与市场交流？这是一个财务可以提供帮助的领域，目的不是将能力映射简化到一个详细的、机械会计化的程度。然而，达到某种程度的结构化是有意义的。

最后，让我们解决一个大家迫切想问的问题：“如果你在一个利润微薄的企业里工作，怎么办？如果财务状况相当糟糕，只依赖于严格的成本管理来生存，怎么办？”

北欧化工绝对不是一个“富有”的企业。红色的数字对我们来说并不陌生，利润微薄且呈下降的趋势。不过同样重要的是，之前所述的传统成本预算的问题，对于这种类型的企业仍然具有现实意义。成本预算是“天花板”（上限）同时也是“地板”（下限）。我们当年对成本关注得太晚。我们反而把时间精力都浪费在年前的谈判以及后来的业务跟进和解释上。实际上，就是因为我们生活在这样微薄的利润环境下，所有这些问题才变更加严重。

废除成本预算并不意味着对成本较低关注和减少对成本相关的讨论。相反的，与传统成本预算相比，我们有关成本的谈论次数更多、效果更好并且更有意义。我们对成本的谈论是随时随地的，而不是一年只有一次。当预算被废除时，成本也没有爆炸，它们实际反而下降。这让我也觉得惊讶。我们将在第3章详细讨论。

如果情况更严重怎么办？好吧，如果我经营的企业快要破产，必须每天都要担心资金周转，我最后要做的一件事就是通过未来12个月的固定和详细的成本预算来锁定我的开支。在这种恶劣的情况下，比以往任何时候都迫切需要灵活性！

再次强调，超越预算并没有忽视良好的成本管理的必要性。相反的，它看重的是如何更好地进行成本管理，比传统预算更好、更优化地利用稀缺的资源。从北欧化工和挪威国家石油公司的案例中，你会获得如何在没有传统预算的情况下进行成本管理的建议。