3.3 如何建立内部营销体系

在竞争激烈的现代社会中，企业的关注重点不能仅仅局限于产品质量、生产成本、销售渠道等传统问题，而应时刻保持对市场的敏感性，要随着不断变化的顾客需求灵活变动、迅速反应，这就要求企业从一个传统的组织改革成为一个以市场为导向，能够随市场需求起舞的有机统一体。在这个统一体中，市场营销部门是龙头，产品研发生产部门是后盾，每一个一线员工都是企业的代言人，这样的舞龙才能集速度、力度、持久度于一体，保障企业在市场上决胜千里。

很多企业都会感叹要做到这一点很不容易。但20世纪70年代开始萌芽的内部营销理论经过长时间的完善，已将企业实现这一目标的过程分为三个阶段：第一阶段是努力提升企业员工的满意度；第二阶段着重于落实企业整体的员工导向；第三阶段主要强调整合企业各部门资源，实现以营销部门为龙头，其他部门无缝连接的企业有机体。

3.3.1 内部营销的第一阶段：员工激励与满意

在内部营销的第一阶段，学者们在科特勒“大营销”的理论基础上提出将企业的营销活动内部化，即企业应该把自己的员工当成顾客，把提供的工作作为企业的产品，在提升内部顾客满意度的同时实现企业治理和企业深层活力的激发（黄静，2002）。

赫斯克特（Heskett,1994）提出了内部服务利润链模型（见图3—4）。他指出，决定企业收入和盈利能力的因素是顾客忠诚，而顾客忠诚来源于顾客满意，使顾客达到满意的直接方式是改善企业一线员工的服务态度和服务能力（Heskett &Schlesinger,1994）。因为只有企业的一线员工才是真正与顾客接触的人，顾客对企业和品牌的最直接感受都来源于企业一线员工给他们的印象，企业员工的个人行为常常与品牌形象紧密联系在一起。因此，为了提高企业一线员工工作的主动性，营销的起点就是企业将整个营销过程内部化，从提高企业一线员工的工作满意度开始。

而在实际工作中我们发现，如果直接询问一个员工对工作的满意程度，他们往往由于害怕主管事后报复等原因而虚报自己对工作的满意程度，所以，为了得到真实的满意程度，此次研究采用侧面度量的方式来衡量员工的满意度。所谓侧面度量，主要是采用“员工主动营销指数”，即员工在营销工作中的积极性和主动性：如果一个员工的积极主动性高，那么可以从侧面说明他对自己的工作是满意的。员工的主动营销指数如图3—5所示。我们可以发现，国有控股、民营/个体企业中员工主动营销的积极性较高，而合资、外资独资企业中一线员工主动营销的积极性较低。引起这一现象的原因可能是前两类企业中的福利待遇较好，或者是企业管理方式、企业文化更加符合中国一线员工的习惯。外资和合资企业可能因为工作劳动强度较大、管理方式过于严格导致部分员工的营销积极性降低。

内部营销理论倡导提高员工满意度的初衷在于提升员工工作的主观能动性，要想达到这一目标并非只是提升员工待遇福利水平，更重要的是让员工感觉到企业对他们的尊重和信任，因此企业文化和管理制度也至关重要。我们熟知的谷歌公司就因为倡导轻松、自由的工作方式，充分尊重员工的创造性而被视为企业管理模式改革的典范。同样，在海底捞中，张勇在住宿上保证了夫妻员工的独立空间，给每位员工探亲假也充分显示了企业对普通员工的尊重。此外，企业还要注意基层员工对管理模式的适应性，这方面的问题突出体现在一些外资企业，尤其是日资企业中。我国的一些日资企业习惯套用日本本土的管理模式，结果导致中国员工不适应，尽管一些日资企业的福利待遇很不错，还是会引起员工的不满，从而降低员工主动营销的积极性。

3.3.2 内部营销的第二阶段：培养所有员工的顾客导向意识

“交互营销”的概念指出，顾客的购买行为和重复购买行为都受到企业一线员工的影响（File et al.,1992）。在影响顾客实际购买行为的因素中，企业一线员工与顾客的互动是最主要的。也就是说，与顾客直接接触的一线员工是能帮助企业把产品卖出去的真正执行者。另外，费尔（File）等学者还指出企业在为顾客提供其他服务时，也能为企业创造有价值的营销机会，而这些机会的创造和把握需要企业的一线员工有敏锐的市场洞察力和主动的营销意识。然而，在实际市场环境中，面对这些市场机会的企业员工往往不是专业的营销人员，所以培养所有员工的顾客导向意识，则是让非营销部门的一线员工发现市场机会、把握市场机会的必要条件。这就是企业内部营销第二阶段所要解决的关键问题。

中国人民大学企业创新与竞争力研究中心的此次调查首先通过测量企业对普通员工的市场创新包容程度来反映企业对普通员工顾客导向意识的培养能力，具体测量指标包括“员工会因为提出了促进销售的新建议而获得奖励”、“员工会因为增加了销售额而受到奖励”等，根据这些指标，我们得到了企业的“顾客导向意识培养指数”。调查结果表明，民营/个体企业的表现最好，合资企业的表现最差，具体情况如图3—6所示。

除了能够直接反映一线员工顾客导向的顾客导向意识培养指数之外，还有一个指标可从侧面反映一线员工的顾客导向意识，即员工的“竞争导向意识指数”。与测量企业竞争导向的企业层面的指标不同，该指数只关注企业员工自身的竞争导向，换言之，员工的“竞争导向意识指数”是一个个体层面的测量指标。它之所以能够反映员工的顾客导向，是因为如果一个员工的竞争导向意识指数比较高，那么这个员工会更加关注同行业的主要竞争对手，从而能从竞争对手的变化中较好地把握整个市场中顾客的需求变化。也就是说，此导向的最终目的亦在于通过对手的行动洞悉顾客的变动。此次调查中，企业员工的竞争导向意识指数如图3—7所示。从图3—7中，我们发现民营/个体企业和外资独资企业的竞争意识比较强。

综合以上两个指标的结果我们可以发现，民营/个体企业在内部营销的员工顾客意识培养工作上具有明显的优势，原因可能是民营/个体企业的市场压力相对较大，各方面条件也不如国企或大型外企，民营/个体企业本身的市场意识就比较强烈。市场经济是买方经济，是竞争经济，其他性质的企业必须从民营/个体企业那里汲取营养，更好地将市场营销内部化，使得企业内部的员工都具有一定的顾客导向意识。

3.3.3 内部营销的第三阶段：组织变革实现部门间横向信任

内部营销计划实施的最后阶段是企业内部资源的整合，简单来说，就是企业要达到顾客满意的程度，需要前台和后台协作努力，内部营销是整合企业内部资源，实现企业一体化的有效工具（Grönroos,1981）。

举例来说，在前面海底捞的例子中曾指出，海底捞两个门店之间为李先生的失误进行了沟通，不但承认李先生原先的预订有效，而且在系统内部将李先生在网上的详细订单转换过来（海底捞网上点菜有一定的优惠），这给顾客的触动是比较大的。而一家企业要实现门店之间的及时沟通，还要涉及官网预订点菜系统的临时转换，这需要一线服务人员的迅速反应，更需要IT部门员工的配合。

我们在进行企业信息化的时候经常强调信息化是整个企业的目标，绝不仅仅是IT部门的任务。这在很大程度上是指IT部门作为企业的后台支撑力量，要实现与企业市场部门的高效沟通和协作。在本次企业调查中，专门设计了测项来衡量企业市场部门经理对IT部门工作的评价，具体测项包括评价IT部门的工作是否敏捷灵活，是否有适应能力，是否能够即时适应，是否能对业务部门的需求和优先级的变化做出反应，是否能对很多突发事件做出反应。具体的研究结果如图3—8所示。我们通过图3—8可以直观看出，国有控股、民营/个体、集体企业市场部门对IT部门的工作都相对满意，而外资独资企业普遍对IT部门的合作不满意。