前言

为什么要写这本书？

几年前，我看到天涯社区上有人发了一个求助帖子，原文如下：

先介绍一下自己。我2004年大学毕业，一直从事销售工作，做过信用卡销售、拓展培训销售、内训销售，带过兼职大学生团队，如今在4S店做销售经理。

这也是我第一次接触汽车领域。这是一家新开的汽车4S店，所有人员都是新招聘的，销售顾问有8个人，只有1个人之前接触过汽车销售，其他人的工作经验都不太丰富。我和这些新人一起进入公司培训1个多月，培训结束后，公司领导任命我为新店的销售经理。

在培训期间，我和同事们交流得比较愉快，虽然公司没有公布我的身份，但大家已经默认我为经理，氛围比较融洽。直到新店开业，我正式担任销售经理，问题和矛盾层出不穷，我恳请各位高手支招儿。

自我评价：我是一个乐观向上、幽默调皮的30岁男人，自从担任经理以后，公司给我的压力增大了，给我的指标一下子压了下来，我对同事似乎苛刻起来，我私下问过某些同事，他们说我官相太足了，教育他们太多了。我本身不是这样的，我做销售人员的时候非常开朗，但现在为何如此压抑？或许是因为我对这个行业不熟悉，很多业务技能、业务流程不能指导他们造成的。

我也不知道自己怎么了，当经理和销售人员之前和他们的关系完全颠倒了。是我太把自己当回事了吗？某天晚上，我把他们留到7点多，有的人直接走了，这对我的权威是极大的挑战。我在问自己：是对他们的要求太多了，还是怎么回事？我真的很迷惑，该如何改变当下的局面，如果能给一些建议和指导，本人不甚感激。

据说，中国大陆从事销售工作的人有5000-8000万。我敢说：销售职业绝对是中国现阶段从业人数最多的职业之一。那么，8000万销售人员需要多少合格的销售主管、销售经理、大区经理和销售总监自然就不用说了，问题是有多少顶着销售经理头衔其实并不具备管理团队的能力。他们是被赶鸭子上架，提拔他们主要因为个人销售业绩出色，而对其是否具备管理能力和管理潜力则很少关注。

最糟糕的结果是，把一个骨干提拔起来，部门整体业绩不仅没有提高，就连骨干自己的业绩也下滑。也有人在实践中摸索着前进，从战争中学习战争听起来有道理，但当销售管理者把企业当成管理实践的练习场的时候，带来的风险是很大的，而且随着其领导职位的提高，其危险性也随之提高。管理上真正做到无师自通的极少，销售团队有点像足球队，销售人员就是球队队员，销售经理就是球队教练，一个优秀的足球运动员自动成为优秀的教练员的情况非常少。

当经济上行需求旺盛的时候，粗放式管理，甚至是错误的管理方式也被业绩所掩盖；一旦经济大环境不景气，这种粗放式的销售管理模式就会暴露出太多的问题，导致公司经营雪上加霜。可以预见：未来的竞争环境只会愈来愈激烈，企业对销售管理者的要求也会愈来愈高，如果销售经理不提升自己的管理技能，迟早会被市场所淘汰。拿破仑说过：“一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”“是给猪装上能飞翔的翅膀，还是继续做那个风口上的猪”，是生存还是死亡的选择，相信绝大部分企业的销售领导人会选择前者，这也是作者为什么要写本书的原因。

陆和平

2016年8月