第一章 大势观澜——领导，不是管理

1.1 领导、领导者与领导力

领导VS管理

▶领导和管理的区别

拿破仑·波拿巴说：“一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”每当我在培训中把这句话说出来，问学员拿破仑在强调什么？得到的回答基本一致：“他在强调领导或领导者的作用。”而当我再问“什么是领导”的时候，答案就大相径庭了。因为很多学员往往把领导和管理的概念混淆在一起。

在日常工作中，管理者每天都在践行领导和管理的行为。但何为“领导”？何为“管理”？二者有什么区别呢？

管理是掌控、控制组织的内部活动，因此，管理的范畴应该是向内的，聚焦于组织内部，管理者只有把内部看清楚，才能有效地操控。

领导是引领方向，带领组织到达某一个地方，领导者的眼界应该是向外的，延伸到组织外部，只有目光远大，才能指引方向。

再者，管理和领导都是动词。我们从狭义的动作对象来考虑，同样可以对管理和领导做出区分。

管理的行为可以单独存在，而领导这个行为只要出现，就必须有“作用”的对象——人。没有人，就无法领导。所以，从狭义的角度理解，领导是对他人或团队施加影响的一种行为，这种影响包括各个方面。

人不应该被管理，只能被领导。可是在现实中，有多少人喜欢被他人管理？少之又少。而管理者的头脑里又在想什么——我要如何管好人？这就陷入了一个悖论：己所不欲，勿施于人。既然我们自己不喜欢被别人管理，管理者为什么要想去管理他人呢？其实，当管理者在开展工作时，不应将之认为是在管理员工，而应是设法让员工发挥作用。美国领导力演讲大师约翰·麦克斯韦尔（John C.Maxwell）说：“人们不想被管理，他们要的是领导。领导者指引人们，而不是管束人们。”

表1-1列出了领导和管理的几点区别。

▶领导与管理之间的平衡

管理者在工作中要同时做好管理和领导这两项工作，并且要做到“两手抓，两手都要硬”。管理工作和领导工作必须并重，要像高空漫步一样保持平衡，偏重任何一项而忽视另一项都会产生致命的问题。

如果管理过分而领导不力，就会导致出现以下结果：

●非常强调短期的行为，而忽视长期的发展；

●过分注重专业化，而忽视整体的平衡；

●过分侧重抑制、控制和预见性，而使员工失去创造性。

总之，管理过分、领导不力的组织不具备创新精神，对企业来说，这种组织不能处理在市场竞争和技术环境中出现的重大变化，其衰退是必然的结果。

如果领导有力而管理不足，会导致出现以下结果：

●强调长期的远景目标，而不重视近期的计划和预算；

●形成一个群体文化，不分专业，缺乏系统和规则；

●使那些不愿意运用制度和方法解决问题的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至不可收拾。

▶“马车理论”与“方圆之道”

领导和管理的关系就像是“马车”中“马”和“车”的关系。领导是“马”，提供动力并引导方向；管理是“车”，车的设计与构造，以及与马的匹配等，是管理的作用。只有合理匹配“马”和“车”，才能发挥出马车的最大效用。

管理和领导的道理，简单理解也可以用“方圆之道”来解释。在管理事、领导人时，什么时候该用“圆”思维？什么时候用“方”思维呢？

毫无疑问，管理用“方”思维，领导用“圆”思维。

管理用“方”思维

管理的对象既然是事，那么在做事情的时候就必须设规矩、定原则和定流程等，正所谓“没有规矩不成方圆”。所以，管理遵循的是“标准化”。标准化的结果就要分“是非对错”，而对错的依据就是“标准”。符合标准为对，不符合标准为错。组织内的标准只能有一个，如果标准不止一个，人们在遵从的时候便无所适从。

领导用“圆”思维

领导的对象是人，而人是没有标准的。“世界上没有两片树叶是完全相同的”，连树叶都不相同，更何况人。每个人都有自己的独特性，并且即便是同一个人，在不同的情境下的表现也不一样。既然人是如此充满不确定性和多样性的，管理者在领导人的时候，也应做到灵活，因人而异及因变而变。所以，领导力没有放之四海而皆准的定律、原则，有的只是理念，没有绝对的是非对错之分，没有标准化的领导行为，只有是否合理的结论。如果领导行为是恰当的，便是好的；如果不恰当，便存在相应的问题。

现实中，怎么运用管理和领导的思路？

领导情境一

如果员工好心却办坏了事，应该被奖励还是处罚呢？

这个问题需要从管理和领导两个维度来考虑。不管员工的动机如何，管理考量的是事件或结果，要有是非对错之分。他办错了事，管理者应按制度标准来评判，该怎么处罚就怎么处罚，该处罚到什么程度就到什么程度，这没有疑问。如果其出发点是好的，却被处罚，毫无疑问会打击员工的积极性，并且也会影响其他人对付出“好心”的看法和感受。这时候就要针对人的问题从领导力的角度来分析——这样的处罚合不合理？这样分析、处理问题恰当吗？显然又不是。人的动机和善念应该得到更好的保护和激发，而不是受到打压，所以，管理者应该保护甚至奖励这种好心办坏事的员工。

也就是说，对于这样的问题，如果单纯地从事的角度或人的角度出发，都不能得到最好的结果，应该将人和事并重，将结果和态度分别放在不同的“篮子”里来处理。

领导情境二

如果员工确实办了错事，管理者了解后很生气，请问可不可以发脾气？

每次我在培训中问到这个问题的时候，学员们给出的答案总是“两极化”的，要么认为“可以发”，要么认为“不可以”。那么你怎么认为呢？

其实，这个问题是基本的“领导力”问题。发不发脾气，这不是对事，而是对人的问题。因为发脾气的作用对象必然是人而不是事，管理者不可能对着一堆问题或错误发脾气，只能对着“肇事者”本人来宣泄。

既然是涉及领导力的问题，管理者就要明白，这个时候需要用“圆”思维来思考，答案肯定不是带有对错观的标准化答案。所以，无论是回答“可以”还是“不可以”都是不恰当的。那么怎么回答才好？这里我提供一个接近于“万金油”式的答案：看情况。

当你不能准确解答的时候，就回答“看情况”吧。的确，领导力的答案从来都不是那么简单的，因为人是不断变化的，而人所处的情境也是不一样的。即便回答能不能发脾气这个基本问题，最起码也要考虑4个要素，否则答案就不会恰当。这4个要素分别是When、Where、What和Who。综合来讲，关于领导力的回答基本要从上述4个方面考虑：不同的时机、不同的场合、不同的事件和不同的对象，不能一概而论。所以，对于领导力的问题，我要再次强调：没有标准答案！

▶管理要简化，领导要丰富化

对管理者来说，管理要尽量简化，因为管理的错误和管理的环节成平方关系。如果管理环节只有1个，出错的概率就是1%；如果管理的环节再增加1个变成2个，出错的概率不是2%，而成了2的平方，也就是4%；如果管理的环节再增加3个变成5个，出错的概率就成了25%……总之，管理环节越多，管理系统越复杂，出错的概率也就越高。所以，在管理上秉持的宗旨是减少管理环节，压缩管理流程，简化管理系统。

领导力要不要也简化呢？正好相反，在领导力的领域，非但不能简化，而且要尽可能丰富。因为领导力是门艺术，无论是从广义还是狭义的角度看，其面对的都是不确定的人，因而其内涵越丰富越好，其手法越丰富越好。其具体体现就是管理者在领导人的时候，不能用同一种手法或方式对待所有人，必须做到“因人而异”。

对领导者而言，有两个重要的带队伍评价指标。

第一，你带得了什么样的队伍？

第二，你能把队伍带成什么样？

第一个问题是评判领导能力的。能力有范围，是坐标中的横轴。你带的队伍类型越宽泛、越复杂，说明你的领导能力越强。第二个问题是评判领导水平的。水平有高低，是坐标中的纵轴，你能把团队带到什么样的高度，说明你的领导水平有多高。

能让优秀的队伍做出优秀的业绩，从严格意义上说，不能算领导者有水平；真正出色的领导者，能让平凡的队伍做出不平凡的业绩，这才是领导力的体现。

何为“领导者”

拥有追随者，才是领导者

抛开理论的定义不谈（目前也没有公认的对领导者的定义），现实中比较容易界定和度量的领导者定义：拥有追随者的人就可以被称为领导者。

在组织里，什么样的人可以成为领导者呢？组织里位于金字塔顶端的人是不是就是领导者？还是掌握了某方面的资源或权力的人就是领导者呢？其实，在组织中拥有职位、权力和下属的人并不一定是领导者，更为贴切的说法应该是管理者。只有那些能够把自己的下属变为追随者的人，才称得上是真正的领导者。领导者和职位没有关系，和在组织中所处的层级也没有关系，只要他拥有追随者，他就是领导者。外国有许多工会组织可以带领员工谋取福利，甚至以罢工为条件。那些组织罢工的人在企业里并没有什么所谓的领导职务，但他们是员工代表，是员工值得信任和追随的人，所以这个时候他们是员工真正的领导者。

那么，管理者怎么知道自己是不是领导者呢？只需要问自己一个问题：如果我没有了职位和权力，我的下属是否还会听令于我？如果你的回答是“Yes”，恭喜你，你就是真正的领导者，你是一个受下属信任和追随的上司；如果你的回答是“No”，很遗憾，依靠职位和权力让下属行事的人，还不是真正意义上的领导者。

成为优秀领导者的三大命题

能够获得追随者的人可被称为领导者，但并不是有追随者就可以成就优秀的领导者。要想成为优秀的领导者，还必须清楚领导者的三大命题。

做个情景模拟。假设：今天你正和同事们一起工作，突然进来了一个人，对你们说：“我是你们新来的领导者。”请问，这时候你最想问他什么问题？一般来说，人们最关心“三大问题”。

第一个问题：你是谁？

第二个问题：你要做什么？

第三个问题：你要带我们去哪里？

这是人们对领导者最基本的三大疑问，也是确立领导者自身“领导哲学”的三大基本命题。

其实仔细想想，人们渴望知道的关于领导者的问题，不也是人类哲学中不断探究和思考的问题吗：“我是谁？我从哪儿来？我要到哪儿去？我来到这个世界要干什么？”这也是优秀的领导者必须思考的问题。优秀的领导者必须有自身信奉的领导哲学，因为在现实中，领导者面对问题时大多凭自身的处世哲学处理。唯有清晰而笃信地建立自身的领导哲学，领导者才能让团队与自己达成共识，带领团队知行合一。

确立领导哲学的根基是明确组织的三大命题：愿景、使命和价值观。这三大命题是领导者推行各种理念的准则和依据，是领导和组织的“基本法”。

愿景是什么？愿景是领导者和组织在未来要达到的目标和里程碑，解决的是“到哪里去”的问题。

使命是什么？使命是领导者和组织存在的意义和价值，解决的是“做什么”和“为什么做”的问题。

价值观是什么？价值观是领导者和组织的是非标准和事务重要度的排序，解决的是“对错是什么”和“什么最重要”的问题。

这三大命题紧扣我们刚才提出的情景模拟假设，很好地回答了“你是谁”、“你要做什么”和“你要带我们去哪儿”这三大问题。

你是谁？归根结底是价值观的问题。领导者重视什么，领导者认为什么是对的、什么是错的，领导者提倡什么、反对什么……由此，领导者把自己和其他人区别开来。价值观像人生中的指南针，面对外界的各种纷纷扰扰，始终指引我们正确前行，不受干扰、不会迷航。

你要做什么？归根结底是使命的问题。领导者定义清楚了自己的意义和价值，就明确了自己存在的理由，并知道自己需要全力以赴去做什么、实现什么。使命像人生中的聚焦镜，把我们的能量都聚焦到一个点上，由此形成优势突破。

你要带我们去哪儿？归根结底是愿景的问题。领导者充满想象，想象未来的美好景象，明确了自己心中渴望到达的目的地，才能阔步前行。愿景像人生中的灯塔，划破黑夜，指明方向，照亮前行的旅途。

领导者只有把愿景、使命和价值观这三大命题想清楚，并形成自己坚定不移的信念，才有力量指引自己的组织，感召团队中的所有人，并形成独特的组织文化，让团队形成“精神共同体”，再通过利益互动，让团队形成“利益共同体”。只有精神共同体和利益共同体结合起来，才会形成真正的“事业共同体”。

卓越领导力的养成

领导力并非是某些人与生俱来的专利，而是任何人都能够拥有的，是让自己和他人发挥最大潜能的一种手段。只要挖掘潜能，每个人都能成为一位成功的领导者。这是詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导力的一种评价，只要你愿意挖掘自己的潜力，你的领导力就会得到质的飞跃。

▶领导力在磨炼中提升

温室可以养出娇艳的花朵，但种不出参天大树。同样，一帆风顺并不能培养人的能力，巨大的困难造就伟大的品质，催生不同凡响的力量。领导者只有经历了“熔炉”的历练，才能攀上巅峰。领导者经历的各种历练，让他们发现新的自我，掌握新的技能，突破了曾经的束缚，从过去解放出来。

杜鲁门戴着可乐瓶底一样的厚眼镜，很多人认为他缺乏男人气，他也这样认为。他是20世纪唯一没有上过大学的美国总统。33岁时他参加“一战”，在孚白山战役带领炮兵连经历了生死考验。在该战役中他的连队受到了伏击，战士们惊恐万状，不少人现场逃遁；而他却跃出战壕，站在炮火中镇定地指挥逃兵回去战斗，宛如“战神”降临。他的手下为其壮举震撼，转而镇定下来，和德军进行了殊死战斗。这位在面临死亡的巨大威胁中仍然拒绝后退的人，成了团队里真正的领导者。由此，他带领这些人度过了那个最恐怖的夜晚，许多人因为他才能够最终安全回家，后来这些人终生都忠诚于他。

在逐步成为领导者的过程中，领导力的磨炼是不可或缺的。并且，真正的领导地位往往形成于某个重大事件之后，我们称这些事件为“关键事件”，而诞生这些事件的时刻，就是“领导力时刻”。在这些情境下，谁表现出非凡的带领团员战胜困难的能力和素质，谁就成了真正的领导者。

增强领导力的动力和阻力

在增强领导力的过程中，会遇到一些动力和阻力，这些动力和阻力来自我们的职业经历。

什么是动力？动力就是能够促进领导力增长的经历。

什么是阻力？阻力就是阻碍领导力增长的经历。

▶促进领导力增长的动力

动力一，在职业生涯早期就承担挑战性工作

一位领导者早期承担的工作越多、承受的压力越大、遭遇的挫折越多，对增长领导力就越有帮助。这些可以帮助领导者拓展相关能力，明确自身在领导力方面的强项与弱点，并在诸多与领导力有关的领域里成长，尝试领导他人，让领导者得以从成功或失败的实践中学习。

动力二，身边有非常好或者非常差的领导者榜样

无论是好的榜样还是差劲的榜样，只要特点突出，都会给我们强烈的启示。因此，职业生涯初期最幸运的事就是遇到一位有明显“缺点”的好领导，这样可以让我们在正反两个方面都有所受益。我本人刚刚进入职场的时候，就有幸遇到了一位有明显“缺点”的好上司。首先，他是一个成人之美的人，是真的希望每个下属能够超越自己。他特别愿意举荐下属，给下属机会，促使下属快速成长。同时，一旦下属做出成绩，他就不遗余力地向他的上司举荐那个下属。做他的下属总能快速地成长和被提拔。但是这位领导有一个明显的缺点：喜欢骂人。他性格急躁、文化程度不高，骂人也骂得特别狠，每次都把人骂得体无完肤，但是他每次骂完人又会给你新的机会。所以，做他的下属，感觉自己就是在两个极端中不断地冲突摇摆。由此，我暗暗下定决心，未来我若做到了他这个位置，一定要有一颗包容之心，绝不要像他这样粗鲁地对待下属，让下属的信心受挫，摇摆不定，因为我深深体会过这种痛苦。通过这些可以看出，不当行为对领导者的成长也是一种鞭策。我的这位上司就让我从正反两个方面都得到了学习。

动力三，承担拓展能力的任务

拓展能力的任务是指能够对知识面的广度和技能的锻炼起到质的提升的任务。这些任务可以拓宽领导者的视野，磨炼其心性，这对领导者在未来确定组织的发展方向非常重要。另外，通过拓展能力的各项任务，领导者在职业生涯早期就得以开展广泛的人际交往，为储备经验和人际关系资源打下了坚实的基础。

▶阻碍领导力发展的阻力

阻力一，一系列范围狭窄的策略性工作

在许多大公司，分工是相当细致和精确的，管理者是从集权化、具体化的等级做起，这样会导致管理者更注重短期目标，并以策略为导向；即使得到多次提升，但其实仍是在年复一年地重复工作，而结果就是管理者更善于处理具体职能问题，而不善于从事管理工作，培养不了制定长期目标及战略的能力。

阻力二，垂直性的工作变动

垂直型的工作变动不能培养重要职位中的领导思维所需要的广度。

在企业中，有些职位的晋升往往是专业的或本序列内的，这样会导致被提拔者即便到了很高的位置，也没有经历更多的跨专业跨领域的培养和历练，这对成为领导者是一种明显的阻碍。例如，企业财务部门的人员提拔就是垂直性的，一个刚进入财会部门的出纳员，之后会当上会计，再当会计主管，直至财务总监；他每天接触的都是同一个领域的工作，拥有的是专业角度的视野。虽然财务对企业的经营发展至关重要，但这样的职业经历无法成就领导者应有的视野和对企业全面运营的理解。所以，对领导者来说，早期职业生涯经历的领域越多越好，这样才不至于框住自己的思维，并能对组织的整体运营有比较全面的了解。

阻力三，快速被提拔

许多管理者希望能得到“火箭式”的提拔，希望自己能够展示才华，施展自己的抱负。但领导力的培养却宛如农民种地，必须经过春种夏长，才能换来秋收冬藏，从而磨炼出领导力。领导力的增强和运动健身一样，没有捷径，也不可能一蹴而就。并且，快速被提拔的管理者往往有四大隐患，如图1-1所示。

第一，人际关系不扎实。长期交往才能积累人际关系。受欢迎并不算具有领导才能，领导才能应按领导者所完成的成果来判断。

第二，经验不足。经验是需要用时间来锤炼和培养的。

第三，威信不高。由于快速被提拔，很难在某个领域扎扎实实地做出令人信服的业绩或贡献；而没有这些做基础，其威信自然不够高。

第四，目光不长远。因为被快速提拔，所以想在短时间内做出成绩，会在不同程度上造成其目光短浅，不利于培养领导者应具备的前瞻性和宏观视野。