1.3 海尔：组织转型的狂想与实践

如果说苹果是直线职能的典范、华为是矩阵管理的样板，那么海尔在组织变革中的探索绝对可以成为管理学从理论到实践的试验田了，张瑞敏不仅是企业家，他在管理上的思考和实践更像个富有理想主义色彩的管理学家，虽然在互联网的潮流中，张瑞敏所在的产业肯定属于“传统生产企业”的范畴，但笔者认为其在企业界管理学上的造诣和探索，应是无人能出其右的，海尔的组织管理变革也是我们研究组织管理最好的样本，说其是管理教科书也毫不为过。

1.3.1 折腾还是变革——海尔组织转型进行曲

关于组织变革，在华为也有个“耗散”理论，就是通过变革把一些能量“折腾”掉，使组织聚焦在以客户为中心的核心点上而无暇他顾。海尔也是一家“爱折腾”的公司，海尔的组织发展史，就是不停地折腾、不停地自我否定的过程，就如海尔当年为树质量而怒砸冰箱，每次的变革都来得那么疾风骤雨、毅然决然。

（1）从直线职能制到事业部制

20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”，典型的直线制的模式。直线制是指没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领导，权力集中于高层。海尔用7年时间聚焦冰箱产品，打造了一个名牌。随着冰箱的成功，海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购，产品线更加多元化，同时向收购对象输入海尔的文化和管理，这时候必须加强组织职能管理，直线制就演进到了直线职能制。直线职能制在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快，但企业大了就不行了。直线职能制最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构（见图1-8）。横坐标是职能部门，包括计划、财务、采购、供应；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展在多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，又启动了事业部制改革，1996年集团成立后开始实行事业部制（见图1-9），由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能，将原有的一艘大船变成了一支舰队。事业部制突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总部集中决策，事业部独立经营。海尔的各事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都受到总部的制约，事实上依然是一个强垂直矩阵的组织。张瑞敏允许各事业部“各自为战”，但不允许“各自为政”，力图调动各个事业部的灵活性，但又害怕失去控制。这种组织架构支撑了海尔的多元化战略的发展，但事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题，张瑞敏认识到，这种科层改造已经走到了极限。

（2）从事业部制到市场链的结构

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：

“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁（见图1-10），在事业部碰到国际化，在本土品牌想努力超越成为全球品牌的过程中，张瑞敏又再次打破平衡，要把市场这个看不见的手引入企业中。

好了，这是不是要搞企业内部市场化？内部市场化搞过的人不少，但如张瑞敏般坚决的却不多。大家都清楚，科斯的理论就说企业的存在就是为了降低交易成本而开始的，因为在企业内部的合作对于合作双方来说都是独特的、专用的，难以从外部获得替代，否则为什么要放到一个企业中呢，采用外部市场交易机制不就很好？也就是说，用平等主体间讨价还价的方式，让市场产生价格就不合理。与其如此，不如回到那种上级领导定价的科层机制。如何破局？张瑞敏从理论上找到的支点，是受到迈克尔·波特“价值链”的启发（虽然波特先生自己的公司在2015年也令人遗憾地走到了破产的边缘），价值链是指产业中的上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了层级组织，力图在每个战略经营单元之间，甚至每个人之间，用市场关系进行串联。

按照张瑞敏的流程再造，第一步，把事业部的财务、采购、销售业务分离出来，在全集团范围内实行统一营销、统一采购、统一结算。第二步，把集团原有的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门，全部从各个事业部分离出来，成立独立经营的服务公司，其主营业务收入来源于为业务部门所提供的“服务报酬”。第三步，把这些专业化的流程体系，通过“市场链”连接起来，服务公司必须得到采购者的认可才能索赔，否则就要被索偿，集团明文规定“如果对于服务公司不满意，可以向外采购”。

2000年，海尔正式推出内部市场制。换句话说，这个变革的方向就是每个收入都有责任主体，每个费用成本都要有人埋单，这当然也对信息化的支持提出了要求。要用市场机制，必须要把物流、商流、订单流、资金流搞定，每个交付件都有物码，每个交易员工都有人码，此两码必须与“订单码”一致。2002年，海尔搞定了信息化，市场链的组织结构调整也随之开始。海尔的目标是使人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的战略经营单元。但在这一阶段中，海尔的具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。例如，在对于销售人员的绩效考核上，不只是用“收入-成本=利润”的算法，而是“收入-成本-损失=利润”的算法，即降价销售形成的损失、未能完成销售目标形成的损失，也应该从绩效结果中扣除。这种经营者角色的下沉，“有点像一个人就是一个公司了”。但再好的公式，内部如何定价依然没有解决，或者换个角度来说，如何确定每个员工应该达到的目标？上级来定，岂不是又回到了层级组织的老路？5年时间，42次的调整，海尔又一如既往地走到了下一轮组织调整的窗口，见图1-10。

1.3.2 海尔的互联网思维：从“倒三角”到“三无”时代

2007年年初，在信息流程改造匹配组织的多次调整后，海尔的市场链组织结构变成了著名的“倒三角”（见图1-11）。最上的一级经营体主要包括研发、生产、市场三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策；中间的二级经营体又叫平台经营体，主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源；最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须提供资源进行匹配。“倒三角”三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系。因此，其实“倒三角”形成的是一种极度扁平化的组织，中间管理层的职位大量减少，很多管理者被迫到一线去组建经营体。

这个阶段，企业内部市场的主体变成了“自主经营体”。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权。在此基础上，每个自主经营体都通过战略损益表、日清表、人单酬表来核算业绩，形成了独特的管理会计体系。战略损益表把员工为企业创造的战略绩效锁定，而后用日清表承接为行动，如果完成日清，并关闭了所有的“业绩差”，就能够获得很高的薪酬，甚至可以参与分红。企业内部经营体的损益显然很难完全用货币来衡量，但海尔发明了上述三张表，建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑了增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。海尔的这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了。

2012年12月，海尔发布网络化战略，正式宣布进入互联网时代，全面对接互联网。张瑞敏提出，海尔要达到“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的“三无”境界。当组织内的资源呈现网络化结构的时候，极致扁平化得以实现，组织真正就变成了一个“平台”。

海尔究竟想变成什么样的组织呢？用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。在这种创业团队的模式下，海尔去科层制，变组织扁平，让资源无障碍进入，平台主、小微主、创客形成利益共同体的生态圈，追求共赢（见图1-12）。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，小微已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。原来的三级经营体们，则变成了大大小小的平台主，为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持。

创业小微从无到有，海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前，海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。另一个典型的例子则是雷神游戏本电脑。雷神小微由三个海尔电脑部门的年轻人创立，他们从网友对游戏笔记本3万多条抱怨中得到启发，总结成13个产品的痛点，通过与游戏玩家沟通交流，整合研发、制造、物流等上下游资源，最终推出了雷神笔记本。2014年，雷神实现了2.5亿元的销售，做到整个行业的第二名，并且已经获得了风险投资。

在“人单合一双赢”的战略下，每个人都将寻找自己的客户，为用户创造价值并成为“创业者”，企业仅作为一个创业平台，从原来的制造产品变为孵化创客的加速器，从原来的产品制造者变成“创客制造者”，进而将“人（员工）”“单（用户价值）”连接起来，形成并联平台的生态圈（见图1-13）。

如何让更多的小微冒出来，活得好，是平台主们应该考虑的。如果结算成本过高，小微们被养乖了，自然不会具备在市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业，事实上也并不是人人都适合创业的。这条改造之路也的确艰辛，截至2014年年底，海尔集团只有20%左右实现了小微化，共成立了212个小微公司。这些刚刚成立一年甚至更短时间的小微们，只有少数几个从无到有的“创业小微”拿到了风投，其他“转型小微”大都还处于艰难摸索阶段。但无论如何，海尔内部的创业热情已经大大提升了，张瑞敏期待的一群“小海尔”去捕捉、满足用户需求的局面正在出现。

为什么海尔要颠覆原先的科层制、金字塔或流程化的组织设计，更多的是考虑未来竞争环境的不确定性。海尔以一线团队为主，推进自主经营市场化的组织模式有点像平台型组织和阿米巴组织的结合，在这里，我们把面向不确定复杂未来的组织模型做个总结，参见图1-14。我们发现海尔进行的组织变革要比华为更复杂，因为华为主要是2B的商业模式，组织变革更多的是自下而上，而海尔和很多互联网企业更多地在进行自下而上的组织变革，互联网企业以小团队为开发单元，用创新制胜，人员规模增长并非一定带来竞争力的提升，组织变革试错成本小，因此，可以给组织更多的灵活度。

1.3.3 互联网+的海尔还是那个海尔吗？

综合而言，为了做好这个组织转型，海尔的人力资源对生态组织进行了如下支撑：

1．组织架构：建立创客小微团队，划分最小利润单元，去中心化，实现组织扁平化，将组织结构由“正三角”变为“倒三角”，由领导决策变为市场决策和用户决策。

2．内部协作：平台主、小微主、创客形成利益共同体的生态圈，追求共赢，建立“官兵互选”的机制，由上级任命变为平等竞选。

3．激励体系：变职务薪酬为“人单酬”，将激励完全与员工的业绩结果密切挂钩。

4．职级体系：去职级化管理。

5．绩效体系：变传统的360度考核为基于“二维点阵”的考核，将个人传统KPI考核与用户价值相结合，力图实现市场与用户考核相结合。

海尔到底能不能成功，是不是个案，是不是搞“事件营销”，这些都不重要，重要的是这种探索和尝试带给我们的启示，这本身也是价值。对海尔的组织转型我们可以作如下总结：

1．由传统的生产制造型企业向全新的互联网企业转型，从模式上进行颠覆、激进的变革。一直以来，海尔都是战略引导管理（组织模式），但进入互联网时代，应该是“去管理化”，重在搭建共赢生态。海尔所有在组织模式上的打造，实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，“去管理化”，去科层化。在当今时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，这实际上是一种“去战略”。

2．以用户为中心、市场机制倒逼的组织机制设计，将业务单元划分为最小单元——创客小微，从物流配送到Call Centre，用“创客小微”的机制，最大限度地发挥员工个体与用户的组合价值，公司职能FU作为团队运行的平台，进行战略方向的把控和资源的协同，海尔所有的组织变革都是围绕发挥人的最大积极性，张瑞敏曾说：“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。”

3．充分利用信息技术辅助企业转型。海尔在企业管理的很多基本点都做得很扎实，并采用新的技术，如利用互联网数字化技术等改造它的业务模式，许多上下游的信息对接都靠系统来完成，这是海尔虽然历经变革，但整个管理和业务没有出现大的动荡的基础。

但是，作为组织模式的先锋探索者，海尔必须思考以下几个问题：

1．从管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入“失控”状态？小微公司如同蜂群，创客如同蜜蜂。这是一种看起来很彻底的分布式管理模式，利用“失控”获得没有限制的成长。但分布式管理最后，仍然需要超强的计算总结能力。无论战略方向如何精准、管理机制如何高效，最终都要落实到具体的业务流程中。随着海尔的管理机制走上越来越精细的道路，难免有人说海尔的自我颠覆之路会砸在“复杂”二字上，就如在为避免利益输送的结算系数的确定上，这个问题在内部市场机制上就很难根本性解决。如何把握好灵活度和可控度的均衡，实现动态调整，是海尔组织变革模式长期所要面对的命题。

2．互联网思维和传统经济增长要求的冲突。海尔脱胎于传统制造业，讲究的是精准控制，没有达成目标或者出了什么问题，都要回溯，称之为“还原文化”，但互联网面对快速的外部环境，更讲究快，侧重如何应对未来而非如何检讨过去。此外，海尔为小微主设置了业绩目标（多数是经营类指标和用户类指标），没有达到拐点就只能拿到基本工资（生活费），在这种导向下，小微主很难有意愿对长期竞争力进行投入，一个没有长远战略眼光的业务是无法长成一棵参天大树的。一旦你追求对数的考核，自然会形成对创新的禁锢。

3．管理机制可以日臻完美，但文化的改变则非一日之功，这和笔者在《绩效管理从入门到精通》一书中谈到的南橘北枳是一个道理，在海尔传统的文化和组织氛围中，能否结出互联网基因的果，这是一个值得思考的命题。“人人创客”“人人CEO”，发挥积极性的出发点毋庸置疑，可现实并非人人都适合做创客、人人都适合做CEO，大众创业和人人创业是两个概念。为了实现转型，海尔引入了不少外部人才，但鲜有成功案例，加上去中层隔热墙的扁平化措施，利益冲突在所难免。如何解决既得利益者对变革的阻力，建立支持创新和包容的文化，恐怕是海尔必须面对的一个坎。这个问题，通过阅读下节小米的一切打破重来，可能会有新的启示。