国内企业中的项目经理是一个“神”一样的职位

与西方项目管理成熟的企业中的项目经理岗位不同，笔者一直都觉得国内企业中的项目经理职位几乎是一个“神”一样的职位。

笔者从大学时期就开始担任科技项目的负责人，只不过那时候没有“项目经理”这个称谓，而是称为科技项目带头人或科技项目第一作者。进入职场后笔者就在外企参与项目管理工作，在很多不同国家文化下的企业都担任过不同类型和规模的项目经理，后来又在民营企业作为项目管理部门的领导管理多个战略项目，再之后从事咨询培训工作，开始帮助各类企业完善企业的项目管理机制并培养各类项目经理，总之在不同行业从不同的角度以不同的角色一直在观察项目管理在我国的发展和演变。其中最大的体会就是，在国内企业当项目经理比在外企当项目经理更不容易。

笔者曾担任飞思卡尔半导体公司（原摩托罗拉半导体事业部）的项目经理，更准确地说应该是技术项目集（群）经理（Technical Program Manager），代表产品事业部的全球项目管理办公室即PMO管理亚太区的新产品从构思到规模化生产阶段的项目过程。由于飞思卡尔传承的是摩托罗拉成熟的项目管理机制，因此，项目经理的挑战更多在于是否熟悉自己企业的项目管理流程和工具，是否熟悉自己企业的产品特征及在生命周期各个阶段的特点，是否熟悉项目各相关部门的工作内容以及相关负责人的性格特点。由于当时的新产品项目的各个阶段要在不同国家完成，项目团队成员由各个国家的同事组成，因此还要熟悉不同国家的文化特点和工作习惯。虽然要学习的内容很多，但是笔者更多的是认识到项目管理的范围之广以及这个领域的专业性和复杂性。

后来笔者“空降”到一家管理成熟度较低的国内企业帮助建立规范化的管理机制并且亲自管理企业级战略转型项目，在那个时候感觉就像是从“温室”里跳到了“荒野”，深刻地体会到在一个管理不规范的企业环境下实现项目目标的难度。因为缺少企业机制的支持和保障，大家对项目的支持和配合度不高，更愿意局限于各自在职能部门内部的本职工作，而作为项目经理在企业中会面临缺少合适的管理工具和方法的问题，因此需要花费大量的时间和精力来建立和维护项目团队的沟通和协同性，这对项目经理在企业中协调各种不同利益相关方的能力要求较高。

1．各有痛处的项目经理和企业领导

做讲师的时候，笔者有一个习惯，每次讲课前先收集所有学员的“痛点”，并现场进行解答和点评，通过这样的方式与学员产生共鸣，拉近距离。经过一段时间的收集后就会发现，虽然在不同行业和岗位会有差异，但是大家的很多“痛点”是有共性的。

 

项目经理常见的痛点：

❑时间不足；

❑资源不够；

❑项目范围变更频繁；

❑项目需求不清楚；

❑业务和技术团队的目标存在分歧；

❑兄弟部门不配合；

❑项目绩效考核的机制不合理；

❑缺少科学的项目激励制度；

❑项目经理缺少直接的权力，无法有效地调动项目成员的积极性。

而且，大家对项目管理的认知非常不一致。相比大多数其他企业管理方法，项目管理的方法和理念进入我国时间还比较短，导致大家对项目管理的认知很不一致。有的人认为项目管理和传统的职能管理差不多；有的人学习项目管理专业或进行PMP专业培训，脑子里装的都是美国的项目管理理论；有的人在西方项目管理成熟的企业当过项目经理，脑子里装的是各自企业的项目管理工具和流程；还有的人是靠自己的“野路子”把项目做成功的，认为不用学什么特别的方法，靠个人的经验和能力就可以了。当大家对项目管理的认知不一致的时候，就很难在同一项目上达成共识。

在做企业管理咨询顾问的时候，为了帮助企业建立一套科学且系统化的组织级项目管理体系，笔者每次都要先访谈各个企业部门领导对项目管理的看法。访谈中笔者发现在几乎所有企业里，对于项目管理这个问题，不光项目经理觉得难受，其实领导也是一肚子苦水。

 

领导都有什么“痛”呢？

第一大痛点是觉得企业内很多项目失败的主要原因是项目经理能力经验不足，不懂项目管理，但是这些项目经理的能力在短时间内又提升不了，眼睁睁地看着自己管辖的这些项目不能一帆风顺地实现项目目标，当然要发愁啦。

第二，在很多领导看来，企业的项目团队内部分工和责权很不清晰。对于由一群人组成的临时团队来说，如果一开始团队内部的责权就不清晰，大家会很容易因为一些鸡毛蒜皮的小事争论。遇到好的事情，大家都惦记着，遇到坏的事情，大家都想找个借口推脱责任，而团队中一些大家不喜欢的工作没人干，大家各自为政，承担不同工作的成员之间协同不起来，团队执行力会显得非常差。

第三，在领导看来，很多项目团队由于在项目前期没有考虑运营和运维团队的需求，导致运营和运维团队也是一肚子苦水。在前期项目从开始构思、立项、开发到测试，都没有与运营团队沟通，在项目产品上线之后，又要把产品交接给运营团队进行产品生命周期的运营和维护，绝大多数运营团队的领导对于这种缺少运营团队前期参与的项目移交是非常头疼的。

第四，很多企业项目的上线和移交过程缺少规范性，没有标准。但是项目上线和移交时期又往往是最容易暴露问题的阶段，如果这个过程缺少规范化的管理，就容易出现漏洞百出的状况，导致上线的过程或者是项目转运维的过程非常坎坷。最终，用户对项目产品的第一感觉就会很差，无论是最终使用产品的用户还是负责后续运维的用户都很可能颇有微词，给大家造成不好的印象。

第五，很多企业并没有对所有项目进行统一和明确的优先级划分。在这种情况下，通常每个项目的发起人一定会认为自己的项目最重要，并且努力地尝试为自己的项目争取最优质的资源。那么，在缺少判断依据的情况下，企业内负责为多个项目提供共用资源的部门就会很难抉择，不好判断应该先支持谁的需求。当然，对于企业最高领导特别叮嘱的项目，就很可能会优先给予资源支持，否则就只能遵循“先进先出”的原则了。

第六，对于企业来说，项目经理的任命其实也是一个“痛点”。对于什么样的人适合担任哪种项目的项目经理，由于在很多企业里没有统一的标准和要求，也给大家造成了很多困惑。在通常情况下，好的项目大家都想自己做，坏的项目谁也不想做，再加上大多数人对项目管理没有成功经验，任命项目经理的过程也没有标准，也没有项目经理胜任力模型，再加上企业内缺少完善的项目管理制度和流程，那么任命项目经理这件事的风险就变得非常大了。在企业缺少成熟的组织级项目机制保障的情况下，项目经理的水平高低会在很大程度上决定项目的成败，因此，对于企业领导来说，如果自己任命一个不合适的人来担任某个项目的项目经理而造成了项目的失败，那么这个失败的责任肯定还是由企业领导自己来承担。

第七，很多企业的高层领导对于自己企业的立项过程其实是很不满意的。事实上，当前国内绝大部分的企业都缺少项目的收益后评估机制，造成项目完成以后以下几个问题没有明确答案：项目到底有没有产生收益？如果项目产生了收益，它们是不是企业所期望的收益？项目的收益到底是多少？在这种情况下，在负责把握企业发展方向的高层领导看来，开展项目就变成了一种非常盲目且危险的投资行为。大家一定要记住，项目对企业来说是一种非常重要的投资行为，其目的在于通过前期的风险投入来获取预期的项目收益。如果项目结束之后并没有获得预期收益，那么这个项目投资就是失败的，以后一定要避免类似失败的投入。如果项目实现了企业预期的收益，那么以后就应该多开展类似的项目，甚至把这类项目变成一种常态化的日常运营以建立持续获取收益的机制。对于企业高层领导来说，最郁闷的事情是，虽然在自己的决策下，代表企业投资了很多企业内部或外部项目，却不知道这些项目到底有没有实现预期的收益，那么对于投资的决策自己做得对还是不对就无法判断，也就无法决策以后是否还要继续开展类似的项目。尤其是在当下，我国大多数企业都处在转型变革期，很多战略项目都是用来探索企业未来发展方向的，如果企业的高层领导不知道战略项目的收益是否实现，也就无法获得调整企业发展方向所需的信息，那么就难以对企业的发展方向和节奏进行判断，企业的生存和发展就会遇到危机。

以上这些问题，无论是项目经理的痛点，还是部门领导的痛点，或是企业高层领导的痛点，其实仍属于项目的表征现象。企业与人在本质上是差不多的，人会生病，企业也会“生病”，这些问题基本上都是“企业生病”的表象，如何把“病”治好，更重要的是要弄清楚这些表象背后的根源问题。根据经验，笔者把这些企业的问题表象背后可能的根本原因归结为六类根源性问题。

 

2．问题表象在项目，问题根源在企业

第一类问题：项目的责权利不清

企业中项目管理涉及的相关角色的责权是不清晰的，授权机制没有成型。这个根源性问题会导致项目作为一种临时性组织很难在短时间内形成合力和执行力，由于缺少受到大家认可的共识或依据，每个参与项目的人无法迅速识别自己在项目中的定位、角色和职责以及与项目组中其他人的相互关系，只能通过互相试探、磨合或是等待大家在项目合作上的共识出现。在项目组织内部和外部的各种不同利益相关方对于项目中团队成员的分工和角色达成共识之前，我们就会看到各种成员及利益相关方之间的不配合、不协调和沟通不畅，而且由于无法确定项目中的每个人到底应该对项目中的什么事情负责，就无法确定对项目经理或不同项目成员评价和考核的依据，那么企业的激励和绩效机制也难以发挥作用。

 

第二类问题：项目的分类和分级标准不清晰

项目的分类和分级对于企业来说非常重要，属于为不同的项目如何定性的问题，是界定项目特征、项目管理边界、不同类型项目的区分方式及控制点、项目分级管控的侧重和项目授权机制等关键的多项目运营管理工作的基础。

（1）关于项目分类

企业如果真的想把项目管好，就不能按照千篇一律的方式管理所有的项目，因为在企业内可以称之为项目的工作太多了，由于其承载的工作和参与的人员的不同导致了对其管控的侧重和形式不同。譬如，从类别上看，新产品项目、研发项目、市场项目、工程项目、销售项目、技改项目、信息化建设项目、体系建设项目、组织结构调整项目、流程再造项目、流程优化项目等，虽然都称为项目，但是项目的目标和承载的工作有着巨大的差异，导致项目的关键控制点、管控项目时的侧重和项目经理人选的特征也是千差万别。

（2）关于项目分级

企业的项目分级也非常重要，就像企业的管理要分不同的层级进行分级管控一样，至少得分成企业高层、中层和基层。对于项目管理也是同样的，只有通过项目的分级管理，才能实现对于重要等级不同的项目的差异化管理和基于项目等级的资源调配。如大家所知，处在企业的不同组织层面开展工作，由于组织不同层面各自关注的目标和绩效评价指标不同，使其开展管理工作时的视角是完全不一样的，因此，为支撑企业不同组织层面的目标而发起的不同项目，对其管理的视角、关注点、管控的方式也应该是不一样的，必须与所处的组织层面匹配。譬如，企业的基层承接的项目往往是以完成某一特定交付物为导向的，而企业的中层承接的项目往往是以提升企业运营的指标如质量、成本和效率为导向的，而企业的高层承接的项目往往是以提升财务指标、拓展新业务或组织结构调整为导向的。当企业内同时存在着不同组织层面发起的项目和不同类别特征的项目时，企业内有限的资源到底该优先提供给哪些项目就成为一个很难决策的问题，必须事先站在企业整体和大局的角度建立一套多项目资源分配的依据或标准作为参考，否则可能就会造成资源分配不合理的现象，甚至可能会把稀缺的资源分配给对企业整体来说不是很重要的项目，耽误对企业整体来说更重要的项目，既浪费了宝贵的企业资源，又拖慢了企业发展的进程。

第一类和第二类根源性问题是最深层次的，我们称之为治理结构性问题，或者叫做治理性问题。这些属于企业底层结构问题，一旦调整，将影响企业内所有与项目相关的工作内容、领导和员工，因此是最难调整的。

 

第三类问题：项目的目标和收益不明确

项目管理应遵循一种典型的以目标为导向的管理模式，如果在项目开始的时候，其目标和收益不明确的话，那么项目过程就会变得非常坎坷。成立项目的原因是为了更快地达成一个重要的目标，即让大家先放弃原来的日常工作节奏，集体向终点冲刺，如果项目的目标都不清楚，那么意味着大家集体冲刺的终点不清楚，显然项目成员容易产生沮丧情绪。收益其实也是项目终点的一种，而且收益也是大家愿意冲刺的理由。如果大家得不到一个合理的理由，那么也就没人愿意跟着项目经理冲刺了，那么项目的执行力就会出现问题。由于目标不明确，大家就会按照各自的理解开展工作，形不成合力，而且很容易走错方向，这样不但会进一步拖慢项目的进度，而且容易影响项目成员之间的和睦。

 

第四类问题：项目的范围和交付物的验收标准不明确

很多管理和参与项目的人经常会抱怨项目的范围经常被改变，以及交付物得不到客户的认可。其实，造成这种困境的原因往往是在项目开始之前未将项目的范围边界定义清楚，以及把交付物的验收标准定义清楚并与客户达成共识。在笔者做咨询和培训工作的过程中，发现大多数项目经理只能模糊地讲出自己项目的大致范围和大致的交付物，并不能准确地界定项目的具体边界及交付物所包含的具体内容和客户期望的验收标准，也不清楚客户的真正意图，更不清楚在有了项目交付物以后如何实现项目成果的转化和价值的评估。如果项目经理都不清楚的话，项目成员就更弄不清楚项目的范围和交付物的验收标准了，如果大家就这么稀里糊涂地开始实施项目，而且还可能出现赶工期，那么就很可能做了很多客户并不真正需要的工作，或是产出的交付物达不到客户的期望，那么客户势必是不愿意接受的，他自然会要求项目团队做出调整，以满足自己对项目的目标期望，从而导致项目变更的出现。

第三类和第四类问题都是与目标管理相关的问题。项目一定要按“以终为始”的思路来开展工作，因此必须在开始实施项目之前就明确项目的目标和范围，然后再组织项目成员沿着最直接的路线向目标冲刺，以达到可以用最短的时间和最低的成本实现项目目标的目的。如果项目的目标和范围从一开始就不明确，那么这个团队一起冲刺的动作势必就做不出来，项目工作效率也就无法提升，项目的目标更难以按预期实现，也就失去了组建项目团队的意义。

 

第五类问题：项目过程不规范，缺少标准和流程

相对于常见的企业管理方法，项目管理进入我国比较晚，大概在20世纪90年代末。而从那个时间点到现在这个时期，恰好是国内大多数企业跟随着国家整体的经济发展趋势进行“野蛮生长”的阶段，正是忙着四处攻城略地，抢市场、扩大规模、快速提升企业收入和资产的阶段。在这个时期的企业，由于市场形势好，政策导向好，只要找准机会发力，传统的企业管理模式也是可以支撑得很好的，因此并不需要太关注项目管理。由于没有前期的投入和磨合，企业里自然也就没有真正适合自己的项目管理流程和制度。而在很多企业进入转型期后，由于以项目为单位开展的重要工作越来越多，对项目管理的需求自然大幅增加。但由于企业缺少标准化的项目过程管理规范，项目团队成员就只能按自己的理解和想象开展项目。因为大家的经验不同，对项目的认知和工作方式的差异就会很大，很难互相认同。如果遇上一个很有项目实战经验的项目经理，那么项目经理靠自己的经验和个人能力还有可能统一整个项目团队的思想和“套路”，但是即使能完成项目，也会非常辛苦；如果碰上实战经验不丰富的项目经理，那么项目的过程就会一路坎坷，甚至最终无法实现项目的初始目标。同时在当前时期，国内优秀的项目经理凤毛麟角，因此大多数项目过程都是很坎坷的。站在企业的角度来看，由于标准化的项目管理机制的缺失，导致企业开展项目工作的风险非常大，严重影响了企业的快速发展或战略转型。

 

第六类问题：项目经理的知识和能力不足

如前文提到的，由于近年来国内整体经济环境的改变，导致几乎所有的企业都开始进行战略性调整，造成以项目形式开展的工作开始大量出现，对项目经理这个角色的需求量也随之暴涨。然而，由于前期储备不足，合格的项目经理非常少，而培养项目经理的过程又很长，更致命的是，绝大多数企业根本就不知道如何培养项目经理，造成了只能采用“赶鸭子上架”的方式，让很多技术出身的骨干们转型成为项目经理。然而，大多数技术出身的骨干根本就不懂什么是项目管理，还要同时面对由技术转型管理的挑战，因此在管理项目的过程中举步维艰。站在企业的角度，由于项目经理的知识和能力不足，又给项目的成功带来了更大的风险。

如果从根源上来看这些在企业里非常普遍的问题，会发现造成这些问题的绝对不仅仅是项目经理自己或是项目经理的领导，更多的是因为大多数国内企业的管理成熟度还未达到可以规模化批量管理项目的水平，并不具备项目数量级较大情况下多项目运营管理的能力。其实，这个现象很正常，在当前时期，相比发达国家，我们的工业基础还很薄弱，技术水平和管理水平也不高，绝大多数企业还处于职能管理与人治相结合的管理模式。随着企业的规模越做越大，对企业管理水平的要求就会越来越高，很多企业原来的管理模式就不适用了，再加上我国恰好又进入了一个转型变革的时期，对企业应对环境变化和自身调整的能力提出了更高的要求，逼迫所有企业必须通过大量的项目开展创新和转型的工作以实现应对环境变化的调整。当企业的管理制度无法在短期内获得快速成长时，只能依靠企业内一批优秀的员工来承担转型变革和创新的重任，结果就导致这些重担其实都压在了项目经理身上。为什么项目经理不好干，因为项目经理解决的不仅仅是项目交付的问题，而是通过项目的形式解决企业转型的组织调整问题。在很多企业项目中出现的各种问题绝不仅仅是项目自身的问题，往往是企业在转型期的各种矛盾在项目中的集中爆发，而项目就成为企业各个利益相关方较量的“战场”，项目经理恰好站在了各方较量的中心。

 

3．项目经理有责无权的现状

另一个很让项目经理痛心的事实是，虽然项目经理承担了企业转型的重任，但是竟然没有权力，责任却一点儿不少。

只有责任没有权力这件事说起来也很合理。为什么？企业领导从一开始就知道项目经理干的是“神”一样的人才能干出来的事，因此本身挑战性就很大，有失败的风险。如果再授权的话，万一项目经理滥用职权，做错了事，导致项目出现更多不应该出现的问题，那么领导也难辞其咎。如果没有给项目经理授予直接的权力，仅仅让其承担责任，代替上层领导进行这种跨部门的协调，推动创新变革的进程，而且没有权力就没有犯太大错误的机会，这样显然相对稳妥。如果项目经理为了推动项目，一定需要借助一定的权力，他可以向领导“借力”，也就是汇报和审批，虽然有些麻烦，但是由于有各级和各方领导把关，风险会小很多！所以，对企业领导来说，为了确保企业的利益，越是挑战大、风险大的项目，越不敢授权给项目经理，反而一定要把责任放在项目经理身上，让项目经理尽全力完成。但对于项目经理来说，这个任务确实就难上加难了。因此，在绝大多数国内企业里，项目经理面临的现状是要通过项目的形式帮助企业解决转型变革期很多相当有挑战但又必须要面对的问题，而且是在一个有责无权的环境下解决一群有权力的企业领导也难以解决的问题。

其实，对项目经理来说，这也不一定是坏事，虽然这个任务非常有挑战，非常困难，但是对项目经理来说却是一个绝好的锻炼机会。挑战越大，对人的提升越快。如果在国内企业环境下，项目经理在没有权力，企业也没有相关制度支持，甚至资源都不充足的情况下，通过自己的努力把有挑战的项目做成功了，那么他一定有机会成长得比其他发达国家的那些优秀项目经理更优秀。

因此，我一直觉得国内项目经理的职位绝对是一个风险与机遇并存的职位，虽然挑战大，风险大，困难重重，但如果能够把这个职位的工作干好，那么这个项目经理将来无论在企业里什么岗位应该都可以干好，也一定会受到企业高层领导的格外赏识。如果将来走出企业，自己创业，项目管理的能力也一定会成为自己的核心竞争力之一。