推荐序二

本书作者几十年一直耕耘于项目管理体系的构建与推行，有多年高层项目管理经验，也有许多非常成功的实践，对项目管理在中国如何更好地落地、企业如何构建项目管理体系、如何提升项目管理能力等都有深入的研究。作者通过自己多年的实践和成功的项目经理成长过程，总结提炼出项目经理成长的六个阶段，不仅能指导项目经理成长，为他们指明方向和标准，对企业建立项目经理职业体系也有非常现实的指导意义。

我国企业经历三十多年高速发展，面临着正规化和规范化管理挑战，要逐步从依赖个人转变到依靠团队能力提升，从仅重视业务能力转变到业务、管理并重。过去，企业可以靠负责人英雄式的管理带动发展，由于市场需求足够大，企业基本上只要重点做好业务主线（品牌、研发、生产、营销），就能通过跑马圈地的方式发展壮大。企业快速发展时期一般都是以业务为重，很难关注各项管理协同能力的提升与建设，但随着市场供给趋于饱和、消费者习惯发生变化，企业必须从圈地转变到圈人，现代企业必须提升最核心团队的能力，必须向管理要效益。另外，改革开放以来，我国企业经历了三十多年的发展，第一代企业家功成名就，基本都面临着交接班的问题，特别是大量的民营企业。企业交接班时，不可能像武侠小说中师傅传授武功给徒弟一样，头对头、手对手内功瞬间转移，徒弟从此就成为武功高手。企业家无法把创业的经验和能力快速转移给下一代企业家，唯有通过规范化管理，才能把个人经验固化成企业能力，通过项目管理激发企业创新活力，把企业的能力短板补齐，个人英雄转变成集体协同，由人治转变到法制。这也是中国近十几年项目管理在各企业如火如荼地开展起来的原因之一。

项目管理之所以重要，是因为项目管理本身就是基于战略、创新和团队协同的能力。中国企业家经历了长期商战的历练，其战略方向与目标是明确的，战略眼光是独到的。但战略无法落地的情况也普遍存在，核心问题是战略分解为具体的项目和目标不到位，无法按项目化的管理方式把目标分解为每年、每季、每月、每周应该完成的工作。有的虽然进行了分解细化，但执行跟踪与调整没有形成PDCA循环的机制，整个企业不具备协同作战的项目化管理能力。战略实施的过程本身就是组织企业内外部人、财、物所有资源达成目标的项目化过程，企业家本身就是企业的最高层项目经理。项目管理就是组织进攻的能力，是企业组织创新的突破能力，企业经营需要项目化思想和方式。不管企业家是否具备项目管理知识与能力，他已经在这个位置了，像作者所讲的，企业家天生就应该是项目管理者。但是很多企业家不具备项目管理能力，只能依靠自己的悟性来进行管理，这是出现问题的根源。

项目管理能力建设是企业必须要建立的核心能力，企业建立项目管理思维和能力不是一蹴而就的。对项目经理的培养需要系统化和体系化，建立起岗位成长阶梯、标准和能力测评系统，这样才能真正把公司的协同作战能力建立起来。作者从中国优秀的项目管理精英的成长经历出发，并结合自身经验创新性地总结与提炼出项目经理成长的六个阶段，规划出项目管理的追随者、实践者、管理者、领导者、经营者和布道者六个阶段的具体特征、职业模型与能力成长路径，不仅对项目经理培养有指导意义，对项目管理体系建设也有借鉴作用。企业也可以参考本书的内容建立起项目经理能力体系，培养适合自己的项目管理专业人才梯队。向有志于在企业管理变革创新领域有所建树的伙伴和企业真诚地推荐此书！

袁智勇

浙江卓诗尼控股有限公司集团副总裁

2017年9月1日夜于日本东京