二、变革困境的内外根源

通过对组织变革困境的归纳和演绎，我们将变革步入困境的原因分为四类：

1．坐井观天，思维进入停滞期

移动互联网时代是年轻人的时代，90后是新大陆的原住民；80后是坐飞机过来的移民，到达后需要倒时差；70后是坐帆船过来的移民，路上经历了几个月，下船后水土不服；60后是骑骆驼过来的，好像马可波罗的经历，路上经历了几年，到新大陆后需要基因再造。新时代需要新的思维方式。面对新时代的浪潮，过往时代的成功者与从业者都需要重新进入状态。管理学者克里斯坦森在《创新者窘境》一书中提到：在遭遇破坏性技术变革和市场结构变化时，领先企业更容易遭遇失败。

时代变迁带来了市场生态与技术格局的沧海桑田，新时代的颠覆性技术却带来了与以往截然不同的价值主张。企业若要持续保持活力，不被新市场或新技术淘汰，就必须始终保持“历史性的自觉”，不断地进行否定与自我否定，保持对新生态的敏感度。过去的成功往往使企业陷入经验主义的泥潭以及对环境的盲目乐观和固执己见，正如德鲁克所说，“过去的成功已成为今天的枷锁”。行业环境、区域环境、竞争环境与技术环境的变化，在悄然改变企业过去成功的基础条件，威胁往往来自于外部的、偶然的、微小的因素变化，企业的迟钝往往有以下几种情况：

（1）对全新的商业环境缺乏理解，对新环境、新客户与新需求缺乏足够的敏感；

（2）对市场竞争感应迟钝，被过去的、曾经成功的模式绑架；

（3）对技术走向思考不足，尤其是互联网技术以及3D打印技术；

（4）过度使用曾经成功的管理手段，对外部生态与内部文化的匹配理解肤浅。

市场机会稍纵即逝，企业常常不能准确、果断地把握变革时机，被动地随波逐流，或简单应对当前的竞争，或进行自我保护式的修修补补。被动地适应环境，通常是企业变革陷人困境的首要原因。

2．病急投医，胡子眉毛一把抓

大前研一曾经在《思考的艺术》一书中说过，“事实上，很多案子的真正原因只有一个，而其他都只是这个原因所导致的现象”。

“大师，我本来就黑，一到夏天就晒得更黑了，别人取笑我，我该怎么办？”

大师不言语，悠悠把寺门打开，让阳光投射进来。

“我明白了，大师，您是让我打开心扉，不在乎别人的看法，对吗？”

“不是，老衲只是想看清楚，你在哪？”

企业的战略升级，首先需要完成系统的顶层思考与设计，也就是从战略层面，变革的关键点在哪里？对战略、业务、技术、组织、人力资源和文化等多种因素进行综合考虑与评估，必须先弄清楚问题的根源，追根溯源找到撬动变革的支点，然后针对核心问题制定方略，对症下药才能药到病除。企业在变革中，既是主体，又是客体，假如对企业的经营系统与组织系统缺乏系统思考和结构化认识，就抓不住企业变革命题的核心诉求，现实中的企业家可能会存在以下几点问题：

（1）决策者由于前期的成功，视野局限于某一行业、企业、专业和具体的技术产品。

（2）决策者分权不够，过度集权，班子与高管团队发育不良，个人意识过强。

（3）受时髦管理思想影响，过度迷信学院派，病急乱投医，难接地气。

（4）对自我成长的认识不清，盲目模仿与追求标杆，忽视行业与背景的差异性。

（5）经营管理的分析工具和方法落后，受困于各种管理乱象，内在逻辑模糊。

由于决策者对自身企业认识上的偏差，分不清轻重缓急，往往本末倒置，带来的是制定管理方案失准。在错误的道路上，只能离目标越来越远，这种对变革目标把控错位、变革方略的紊乱往往是变革失败的第二个原因。

3．附庸风雅，方案脱离现实与实践

变革方案的设计，是一项具有高技术、高艺术与高实践含量的工作。这要求方案的设计者首先要具有锐意进取的企业家精神与勇气；其次，不仅要具备多年企业经营的经验，还需要具备一定的管理理论功底；最后，要具备不但能将企业错综复杂的问题进行系统化解剖的能力，还要具备将方案进行结构化与概念化的呈现，以利于组织成员的理解与认同的能力。这既是变革管理中最为困难的一部分，也是变革中最具挑战的一项艰巨任务。

假如变革方案不具备可操作性，将难以推行。这种情况体现在以下四个方面：

（1）变革方案理想化

变革试图一步到位，缺乏必要的过渡是许多变革方案难以执行的原因所在。

在经营管理的研究过程中，我们认为企业的成长可以分为三个阶段（有些管理书籍将企业成长分为四个阶段或五个阶段，本书说法仅供参考）：市场机会导向阶段、组织能力导向阶段和战略管理导向阶段。

1）市场机会导向阶段

企业成立之初的一段时间，市场机会出现，一个好项目或者一个好产品，便可以快速成就一个企业的发展，这一阶段企业的典型特征为：

①组织权力结构简单、组织效率优先；

②产品组合结构简单、产品技术不尚；

③市场处于短期“蓝海”、外部竞争不强；

④人员职责缺乏规范、工作弹性较大。

2）组织能力导向阶段

一般是随着企业的发展，外部新进人者加剧了行业竞争的激烈性；或随着技术的发展，客户对于产品的需求升级，简单的产品已经难以适应客户的需求。外部的机会开始向企业内部的能力转变，尤其是研发、生产、销售协同的能力。这一阶段企业的典型特征为：

①组织结构分工逐渐细化明晰，内部协同能力要求较高；

②客户价值成为组织经营主导，满足客户多样化的需求；

③竞争进入“红海”竞争，营业利润下降，行业开始“洗牌”；

④客户响应能力和服务能力成为制胜法宝。

3）战略管理导向阶段

随着外部环境的进一步变化，以单个企业为竞争主体开始演变成以产业价值链条为竞争主体的主要方式。企业前向一体化实现市场扎根以及后向一体化实现技术扎根成为更高的要求，产业链的协同作战尤为重要。这一阶段企业的典型特征为：

①围绕客户需求的解决方案、整合能力，成为取胜关键；

②企业管理范畴从企业向产业价值链延伸；

③产业链之间的竞争成为竞争主体，企业围绕产业链构建竞争优势；

④客户价值既包含迎合客户需求，也包含引领客户成长。

不同成长阶段的特征不同，所具备的能力也不同。如果试图从机会导向阶段直接进人战略管理导向阶段，必然会造成“战略规划与组织能力脱节”的困境，在组织变革推进中便会出现各种不协调的现象。

（2）变革方案学术化

这类变革方案的思路主要是以学院派为代表的，强调理论的可行性，而在实践操作中难以抓住关键要求。提交的报告在形式上看起来洋洋洒洒，但是无论是核心实质把控，还是操作要点的拿捏，却往往乏善可陈。

这类变革方案主要是在理论上完成系统设计，看似全面而系统，但与企业的实际相脱离。方案的设计者缺少企业经营与管理的系统思考力，无法找到主要矛盾或矛盾的主要方面，最终也就难以形成有针对性的优良变革方案。

变革方案学术化主要是缺乏实践操作经验所致。我们常说，分析和了解一个行业只需要一个星期，而要真正吃透一个行业需要沉浸在该行业五年到十年的时间，才能成为行家里手。对于学院派的管理变革思路，企业可以借鉴其系统化思考的方法和理论，但是切不可采用托管的方式由这类专家主导，这会很容易陷人“方案设计与解决出路脱节”的困境。

（3）变革方案模式化

这类变革方案主要是对标准样板生搬硬套。模式化的变革方案一般是一套对实践的最佳的经验总结，其中有着可借鉴的经验和管理智慧。对样板模式进行提炼，往往发现其中有自成体系的一套思路。这套思路主要是对本行业和其他行业的经验总结，并在本行业按照纵向和横向两个维度：

1）在纵向上，按照行业成长时间维度，找出各个时期行业内企业成功的模式，归纳所得；

2）在横向上，按照行业内竞争对手的成功模式，进行归纳和总结所形成的套路。

可以说，方案模式化的实用性具有一定的时空差异性和个体差异性。企业需要创新性的引进和吸收相关行业或竞争对手的成功经验，走出一条适合组织的差异化道路，才是变革求生的正确选择。

变革方案的模式化，往往只具有较窄的使用条件，只有在所提炼的成功样板与变革对象具有极强的相似性时，变革方案的模式化才能起到很好的作用，这需要变革专家的慎重选择。

一般来说，如果不能根据自身的管理基础和治理结构进行变革方案的模式化操作，同样会容易陷入“方案设计与解决出路脱节”的困境。

（4）变革方案模糊化

一次成功的企业变革，既要有明确的变革目标和方向，还需要有清晰的变革路径以及领导者的大力支持。然而，在笔者接触过的咨询案例中，有些项目在进行变革方案的制定时，长篇累牍的叙述内外部环境，而对于具体的经营改进路径、组织与人事的变动方案，却没有指出明确的实操方法与手段。变革方案的模糊化主要表现有：

1）有感觉，没方向，对于变革有种紧迫感，但是往哪个方向变革却没有想清楚；

2）有方向，没路径，有着明确的战略转型目标，但是实现目标的路径却非常模糊。

在没有充分思考的情况下，摸着石头过河，很容易掉入湍急的漩涡之中。变革作为一项谨慎的经营决策，缺乏顶层设计的变革很容易造成极大的资源浪费。

变革方案制定需要完成系统思考，抓住要领，立足现实，在点上寻求突破。变革方案的理想化、学术化、模式化以及模糊化，对于变革本身就是一种伤害。在变革方案设计中我们需要反复向自己提几个问题，比如：

1）变革方案考虑到组织成长阶段的差异性了吗？

2）变革方案兼顾到内部各种矛盾关系了吗？

3）变革方案立足于企业管理现实的基础上了吗？

4）变革方案有清晰的前进方向和路径了吗？

5）变革方案完成了系统思考了吗？

4．生搬硬套，缺乏创业与创新思维

（1）仓促上马，准备工作不足

正如杰克•韦尔奇所说：变革不是一个事件，而是一个不断寻求成功的过程。

变革不是一蹴而就的事情，是需要科学的规划，完成T-PDCA循环。即确定变革的目标，通过细致而深入的内部调研，制定合乎客观实际的行动计划，按照计划有步骤、有节奏的执行方案，并在执行过程中持续监控、及时修正和调整。

凡事预则立，不预则废，有备无患，才能将不可控因素降到最少。若干咨询项目的案例说明，变革准备工作主要包括：

1）变革尽量在高层团队中达成一致意见，规避“家长式一言堂”。

2）项目小组的成员构成要经过斟酌，选择德才兼备之人，专业与阅历互补之人。

3）项目小组成员的角色定位尽量精准，避免不必要的职责混乱现象。

4）项目启动会议要正式且让尽可能多的员工参与。如果不能全体人员参与，至少要骨干参与。会议要强调变革核心思想和重大意义，彰显公司决心，争取得到多数人支持。

5）前期的调研工作一定要深人细致。要充分了解企业的现实管理基础和业务能力，掌握更多信息，并对内部的文化和不同群体的利益诉求进行总体把握。

6）在变革方案中，要做好变革预案，对可能出现的偏差提出调整原则和基本要求。

千里之行，始于足下，变革是走出困境、走向辉煌、具有战略意义的一项举措。假如出现前期调研不足、内部缺少认同、人事任免不当、面对出现的新问题领导态度嗳昧等，那么，变革就会变得步履维艰了。许多项目，因准备不足在早期就埋下了失败的种子，又在执行中操之过急，最终造成项目四面楚歌。对于这样的情况，应给予足够的重视。

（2）缺乏沟通，难以达成共识

索尼公司前任CEO出井伸之就曾经感叹过，“说来好笑，公司100%的人认为需要变革，可是有90%的人不愿意改到自己头上”。

企业中每个人对于变革的看法和理解，往往是以自身岗位为立足点来看公司变革，“盲人摸象”的情况比较严重。因此，对于方案的初衷、目的和方法一定要在变革过程中和相关人员进行必要的沟通，对利益相关方进行详细而准确的方案解读，确保在方案的理解上是一致的，使员工有参与感，激发员工的参与意识，消除不必要的猜忌和怀疑。所以说，疑必生乱，消除混乱的最好办法，就是沟通，再沟通。通过目标牵引，将内部力量统一到一个轨道上。

沟通的主要方式有：

1）讲述方案的内在逻辑和目的以及可能带来的影响；

2）沟通中强调互动，对于反对意见要予以足够的重视，并不断审视方案的合理性；

3）要对摇摆不定的员工进行有针对性的沟通；

4）沟通中要强调必要的技巧，消除员工的抵触情绪和负面影响；

5）沟通不要拘泥于一种形式，要将正式沟通与非正式沟通结合运用。

以某酒业公司的薪酬方案变革为例。公司为了提升区域人员的积极性，对区域人员界定新的管控模式和薪酬激励方案。在激励方案的制定过程中，项目成员与公司的高层团队进行了反复的沟通，在结构上和逻辑上消除可能出现的问题后，带着方案寻访各个大区进行单独会谈，讲解方案，并对于大区提出的比较尖锐的问题，且又不脱离方案主题的部分，给予修缮。这样一次次的沟通，最终形成了一份全新的激励方案，赢得了区域市场上下业务员的一致认可。可见，沟通是消除误会、建立共识最有效的方法，而变革领导组织成员的一厢情愿和自以为是对变革是有伤害的。沟通到位再进行方案的最终版公布，是成熟项目管理的体现。

一项组织变革往往意味着改变原有的经营模式，带来的是全新的经营管理理念。如果不能进行卓有成效的沟通，员工的固有思维和全新理念之间的冲突，常常带来的是深层次的抵触，引发消极怠工等不良行为，这也是许多企业变革产生困境的一个重要方面。

（3）缺乏严谨务实的工作作风

变革是企业的一项经营决策，通过资源投入给组织带来应有的回报。

无论企业变革中大手笔的运作，还是轻微的调整，都应该持一种审慎的工作态度，需要具备系统的思维方法和严肃认真的工作态度以及务实的工作作风，才能使变革走向坦途。对于现实状况的误判，浮躁的工作氛围往往会使变革陷入困境。在许多项目中，急于求成是变革项目失败的罪魁祸首。一味希望一步到位，不能兼顾内部员工和实际业务的接受度，强行推进往往适得其反。变革的工作作风应该如下：

1）系统思考，稳步推进，见利见效；

2）新旧兼顾，平稳过渡，务实高效；

3）整体思考，局部突破，分步夯实；

4）内外协同，实事求是，严谨务实。

知行合一是变革项目工作作风的集中体现，产生效益则是变革目的的表现形式。因此，任何变革应该围绕着产生价值和效益为中心，实事求是，在现实与未来之间架设一道平滑过渡的桥梁，严谨务实，见利见效。如若好大喜功，只见树木不见森林，就会因小失大。

（4）缺乏策略演绎，生硬推进变革

经营的本质在于组织，组织的本质在于人性。“人心齐泰山移”，只有凝聚人心才能凝聚力量。变革是一项科学，更是一门艺术，是一项有组织的集体努力，必须要回归到人性的层面来看到变革过程中的矛盾与冲突。

欧普照明当年在进行组织变革、全面推进深度营销时，需要引进一大批优秀的职业经理人，但在对新引进的经理人的业务分割和区域划分上，公司内部产生了巨大的分歧，由此企业的元老对变革产生极大的抵触。企业老板充分考虑到元老对于公司的历史贡献，以及新引进职业经理人对于未来发展的意义重大。权衡之后，老板决定给企业元老配股，让企业元老作为股东参与公司的战略决策，而不负责具体的业务操作。这样一来，将元老与职业经理人统一到一个目标，共同关注企业做大做强，致使变革变得异常顺利。

某公司一次变革中，引进了一个具有深厚行业经验的职业经理人，负责公司业务的全权操作。然而，公司原有的销售管理负责人与新业务操盘手在策略上产生了较大的分歧，老板经过一番分析和评估，发现两人都是有思想的人才，决定将业务按照不同区域拆分为两个事业部，分别由两人承担负责人职责，这样进行赛马机制，看看谁更厉害。这样一来，两个经理人不再对对方的策略进行反驳，而是更多的选择从对方的策略中学习和借鉴，提升各自负责区域的经营业绩。老板通过此举很好地化解了关键人的冲突问题，通过营造内部的良性竞争氛围，使业绩有了大幅度的提升，可谓一举两得。

一般来说，在企业内部，由于人员对于变革的态度不同，坚决支持变革的大约占10%，坚决反对的也在10%左右，而80%的员工则是左右摇摆，是心存疑虑的“墙头草”。这些中间派在不涉及自身利益时，是没有任何变革的立场和主张的。但是他们同样关心公司的大局和走向，赢得这些人的支持需要及时而明确的业绩体现。因此，在变革中要先易后难；形成可视化的业绩；争取中间派；防备反对派；强化支持派。

可见，变革策略的演绎需要管理艺术，不是简单的工匠活，将变革僵硬化是很多变革走向困境的一个重要原因。