四、时代浪潮下的企业定位

未来学家托夫勒认为，在知识经济时代，经营的主导力将从经营力和资本力过渡到信息力和知识力；经济增长方式从依靠资源、政策和低成本的劳动力，转变为依靠知识工作者、信息和互联网技术及其方式创新。

1．环境巨变更需冷静思考

进入21世纪以来，外在环境发生了巨大的变化，分别是市场全球化、产业结构调整、信息革命以及客户期望值四个方面，四个方面相互叠加加剧了环境的变化。

环境的变化带来了经营要素的重构。竞争环境的变化、资源整合方式的变化以及需求方式的变化，主要表现在：

1）经营要素方面：知识成为经济发展的首要推动力量和决定力量，并且是主要的经济发展资源。经济社会以及企业真正进入知本时代。

2）竞争环境方面：强势品牌大举下压，弱势品牌固守图强，行业竞争腥风血雨。强调企业自身作为竞争主体的时代宣告结束，围绕体系建设和价值链竞争的时代到来，竞争进人联合作战时代，需要从战略视角来构建企业的竞争优势。

3）客户需求方面：客户需求具有现实性和虚拟性两重属性，加之客户的主权意识增强，客户不再被动地接受而是主动地参与。建立多渠道客户交流，用心倾听客户、理解客户多样化和个性化的需求成为当下企业的核心竞争力。

4）资源整合方面：互联网技术的快速发展，带来了低成本、髙效率、网络化的沟通和交流方式，也为企业进行资源整合提供了必要条件。

环境的变化使得过去成功的战略和经营模式失效，甚至成为阻碍企业进一步发展的障碍。企业是一个与外部环境互动的有机组织，环境的改变，需要企业的经营理念和经营模式随之改变，才能不断适应环境、把握机会。

环境困难时，正是变革时？

管理大师德鲁克认为，事业理论是企业经营之本，它包括三个假设：第一，有关组织外部环境的假设。外部环境包括社会及其结构、市场、客户和技术。第二，有关组织特殊使命的假设。第三，为完成企业使命所必需的核心竞争力假设。外部环境的假设决定了公司的利润来源，公司使命的假设则决定了哪些结果在组织的眼中是有意义的，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

简单来说，外部环境发生了哪些变化，企业在这样的环境中要走向何方？需要怎样的顶层思考？应当具备何种核心竞争力？企业需要思考全新的外部环境，重新思考组织自身，周期性地重新审视自身的经营之道，也就是德鲁克所说的“事业理论”。

2．回归本源才能基业长青

德鲁克先生在《彼得•德鲁克论管理》中提到：“昨天还是行业明星，今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们遭遇了各种麻烦，往往似乎已经陷入无法控制的危机中……上述种种危机的根源几乎都不在技能方面，甚至也不是因为过错而造成的。事实上，在绝大多数情况下，企业的经营往往会周期性变得低效，甚至无效，业务与运作会阶段性地陷人困境。”怎样才能应对经营世界中的这种困惑呢？对于这种外部威胁内部的市场常态，德鲁克曾明确提出，“外部决定内部”“外部市场生态决定企业内部组织”“正确地做事之前，首先需要选择正确的事”。

市场是残酷的，许多风光一时的众多行业领袖都被无情地扼杀了，众多名不见经传的新星企业脱颖而出，潮起潮落传达了一个清晰的信号：环境的变化，需要企业重新审视自身经营之本、经营之道，即企业的事业理论。在当今激荡的宏观经济形势下，互联网浪潮带来了巨大冲击，企业需要以创业者的心态、创新者的思维，站在市场和消费者的角度，进行资源和技术的重新整合。过去的成功归于历史，未来的成功需要立足高远的视野、宽广的胸怀、执着的性格与专长的能力。

新形势下，企业立足客户需求，把握技术发展和消费趋势，回归本源，重新定义企业的事业理论。如华为总裁任正非始终战战棘棘地面对市场，强调华为在被对手打败之前，必须要能够被自己打败，也就是从内部用批判的视角看待过去的成功，始终保持变革的心，时刻准备改变，持续进行创新。这也是华为在世界通信行业的强手如林的竞争环境中，从一个无名小辈成长为世界头号通信设备供应商的关键。

案例

诺基亚从辉煌到没落

诺基亚创立于1865年，是芬兰的一家企业，拥有近150年的历史，可谓无人不知。至1960年，已经具有纸张、橡肢和电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，电子部以光线电传输为发展核心，推动着半导体技术从实验室向产业化方向发展，奠定了诺基亚的雏形。

1998年，诺基亚生产出第一部移动电话，是当时世界最大的移动电话生产商。通过持续的创新和系统化运作，诺基亚一举打败了手机的发明者摩托罗拉。诺基亚将手机从单纯地用于通信，向娱乐化方向发展，兼容了音乐和拍照等功能，这一转变让诺基亚成功地取代了摩托罗拉，成为移动通信手机领域的王者，并将这一优势保持了10多年，一度全球市场占有率高达40%以上，在中国市场上这一比例更是高达60%。诺基亚对于技术研发的巨大投资，开辟了诺基亚在手机通信业的多个第一。诺基亚于1996年便推出了智能手机的概念机，比苹果早了10年以上。在2004年便开发出多点触控技术。2007年，诺基亚率先在全球推出应用程序商店品牌OVI，比苹果的APP STORE早了1年。诺基亚在2002年通过塞班S60系统将老客户带入了智能手机时代，这一优势持续了5年时间。之后被三星和苹果打败，于2013年9月3日被微软收购。微软以54.4亿欧元，折合约71.7亿美元的价格收购了诺基亚的设备与服务部门及其专利。

这一巨无霸的倒下令世界震惊，也令人惋惜。它承载了一代人的记忆，诺基亚的经典铃声——“NOKIA TUNE”还萦绕耳旁，却在市场上难觅诺基亚的踪影。手机柜台纷纷被三星、苹果、HTC等品牌取代，是什么让领先好几步的巨人诺基亚被打败的呢？

诺基亚与100多个国家有业务合作，7万多名员工遍布全球，产品销售到全世界，诺基亚拥有极其复杂的供应链。诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个战略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。诺基亚一年可以推出超过50款以上的手机，诺基亚拥有“从了解客户需求到把合适产品送达客户，仅需一个月”的“音速”水平。然而，这样优异的创新能力、分销能力、服务能力以及强大的价值链协同运作体系，建立在功能机的手机定位上，大规模批量化生产，不断降低成本和提高产品的推陈出新速度，来建立竞争壁垒。然而，这一强大的体系，自从2007年苹果发布第一代iPhone起发生了改变，拥有大触摸屏和基于应用操作系统的iPhone极大地改变了人们对智能手机的认识，也改变了行业的竞争结构，手机进入了全新的智能机时代。手机不仅是手机，更是一个移动终端，技术的发展将手机应用，推入了一个全新的移动终端时代。乔布斯创造性地将技术进行整合，改变了消费者对于手机的理解和认识。手机变成了一个可以打电话的移动掌上电脑。依然以功能机定位的诺基亚手机的塞班系统，复杂且难以操作的WAP功能，在面对极强亲和力和操作便利性的安卓和IOS系统时，诺基亚强大的内部管理体系和成本控制目标所形成的竞争优势，便不复存在了，甚至成为制约诺基亚及时转型的巨大阻碍。

手机从通信向娱乐化转变，成就了诺基亚的辉煌；手机从功能机向移动终端转变，成就了苹果。因此，即使我们拥有再强大的内部管理体系，如果不能紧跟时代的步伐，把握消费的节奏，都会被历史淘汰。

诺基亚曾经是管理学界津津乐道的经典管理案例，被视作行业标杆，为诸多企业所模仿和学习，伴随着诺基亚被收购，巨人轰然倒地，尽管这令我们惋惜不已，但我们应该理性地看到，诺基亚的失败在于，当现实环境发生变化时，企业的事业理论却未能与时倶进。

因此，立足现实的商业模式，代替过去成功的商业模式，才是人间正道，才能让企业基业长青，这是历史的必然。